Reguliere zorg op integrale wijze opschalen

Al drie jaar werd op projectbasis capaciteitsmanagement toegepast in het Slingeland Ziekenhuis, toen de plannen voor de start van een Hospital control center (HCC) steeds concreter werden. Ook hier zorgde COVID-19 voor een stroomversnelling. Niet alleen werd in korte tijd een HCC opgetuigd, ook groeide het besef dat integraal capaciteitsmanagement een structurele plek binnen het ziekenhuis verdient.

Capaciteitsmanager Annemijn Houwers: “Capaciteitsmanagement is meer dan een project met een begin, een eind en daartussenin een aantal stappen. Het is een proces en het vormt een fundament waarop je je organisatie neerzet. Daarom is per 1 juli 2020 het bureau Integraal Capaciteitsmanagement gestart. Daarmee hebben we een vaste plek binnen de organisatie gekregen met formele rollen en verantwoordelijkheden. We zijn gelinkt aan het lijnmanagement en hebben een adviserende en faciliterende rol. Dat kan op de lange termijn zijn in de vorm van jaarplannen voor de poliklinieken en het beddenhuis. En op ad hoc basis. Bijvoorbeeld als het ziekenhuis volstroomt en er gezamenlijke keuzes moeten worden gemaakt over de inzet van capaciteit.

Per polikliniek gekeken naar afhankelijkheden

Tijdens de eerste coronagolf waren de poliklinieken grotendeels stilgelegd. Toen we vervolgens weer gingen opschalen, hebben we dat op een doordachte, integrale wijze gedaan. Om een enorme toestroom naar het ziekenhuis te voorkomen, zijn de poli’s niet in één keer opengezet. Daarmee raken namelijk niet alleen je poli’s overspoeld, maar ook de afdelingen daarachter. In plaats daarvan hebben we heel goed per polikliniek gekeken naar de afhankelijkheden binnen het ziekenhuis. De poli orthopedie bijvoorbeeld, maakt veel gebruik van de radiologie, het beddenhuis en de OK, terwijl de poli dermatologie vrijwel alles binnen de eigen muren doet.

Ook hebben we in beeld gebracht welke stroom patiënten er vanuit huisartsen binnenkomt. Uiteindelijk is het belangrijk dat je een stabiele flow krijgt, zodat de toestroom niet piekt en je niet te maken krijgt met bijvoorbeeld overbelasting en oplopende toegangstijden.

Stip op de horizon

We hebben een nieuwe afdeling met een nieuwe werkwijze in een bestaande organisatie geplaatst waar iedereen eigen methodieken en richtlijnen heeft. Dat vraagt om cultuur- en gedragsverandering en vertrouwen. Dat heeft tijd nodig. Vanuit een capaciteitsbril kunnen wij heel overtuigd zijn van onze analyses en oplossingen, maar dat blijkt soms in de praktijk niet haalbaar. Dan moet je ervoor kiezen een stip op de horizon te plaatsen en daar stapsgewijs met z’n allen naartoe te werken.

Communicatie en samenwerking vormen daarin de sleutel. We moeten duidelijk maken waarom we bepaalde keuzes maken en met welk doel. En dat we daarbij een gezamenlijk belang hebben: onze patiënten. Het heeft geen zin om in je eentje vooruit te rennen. Je moet het gesprek met elkaar blijven aangaan, waarbij je het echt niet altijd met elkaar eens hoeft te zijn. Je mag discussie voeren, maar uiteindelijk moet je de handen ineenslaan en als team de eindstreep halen. Integraal capaciteitsmanagement is alleen succesvol als je het breed draagt en samen doet.”