Integraal capaciteitsmanagement is niet alleen in ziekenhuizen, maar ook in de revalidatiezorg van toegevoegde waarde. Voor een goede samenwerking binnen de organisatie zijn een uitgewerkte overlegstructuur en passende governance wel noodzakelijk. Waarom is dat zo? Wat levert die manier van werken op? En wat zijn daarbij de belangrijkste succesfactoren en uitdagingen?

We vragen het aan ervaringsdeskundigen Rick Verbers (capaciteitsmanager) en Mark Varekamp (Directeur Zorg bedrijfsvoering) van Libra Revalidatie & Audiologie: een zorginstelling – met zes locaties, in Noord-Brabant en Limburg – voor specialistische diagnostiek, behandeling en begeleiding aan volwassenen, kinderen en jongeren met een lichamelijke, cognitieve en/of auditieve beperking.

Meer doen met minder

“De uitdaging van deze tijd is dat we meer moeten doen met minder”, stelt Rick Verbers. “Ook in de revalidatiezorg wordt personeel dat zorg kan leveren schaarser. Dit betekent zuinig omgaan met de professionals die we in huis hebben en die mensen zo efficiënt mogelijk inzetten. Bijkomende uitdaging is de financiële schaarste. In het integraal zorgakkoord is afgesproken dat de kosten van de zorg niet mogen toenemen, terwijl bijvoorbeeld de loonkosten wel toenemen. Tegelijkertijd groeit de patiëntenpopulatie door de vergrijzing. En zo ontstaat de situatie dat we meer moeten doen met minder middelen. En daar komt het onderwerp capaciteitsmanagement om de hoek kijken.”

Een belangrijke uitdaging in het kader van integraal capaciteitsmanagement is het realiseren van productiviteitsverhoging. “De planningshorizon en de manier van denken over plannen gaat vaak niet verder dan een paar weken vooruit”, vertelt Mark Varekamp. “Terwijl we met een integraal capaciteitsmanagementbureau juist veel verder vooruit willen kijken, om zo een optimale afstemming te realiseren tussen zorgvraag en zorgaanbod. En dat begint met het ontwikkelen van een heldere visie op integraal capaciteitsmanagement. Performation heeft hierin een belangrijke bijdrage geleverd.”

Capaciteitsplanning goed organiseren

Varekamp hoeft niet lang na te denken over de andere knelpunten waarbij externe expertise van harte welkom was. “Een van mijn projecten was het neerzetten van een integraal capaciteitsmanagementbureau. Maar hoe zetten we zoiets op? Welk type functionarissen hebben we dan nodig, met welke vaardigheden en competenties? Een ander aandachtspunt had te maken met de data en de tooling, om informatie op de juiste manier te kunnen verwerken, te presenteren en bespreekbaar te maken. Naast die inhoudelijke punten heeft Performation ons heel erg geholpen bij het proces om intern alle verschillende belangen tegen elkaar af te wegen en keuzes te maken.”

Om de capaciteitsplanning goed te organiseren, had Libra operationele en tactische planners nodig, aangestuurd door een leidinggevende met de verantwoordelijkheid het bureau op te bouwen en vorm te geven. Die leidinggevende is Rick Verbers, nu 1 jaar in dienst. “Ik ben eigenlijk een resultaat van wat daarvoor besproken is”, stelt hij glimlachend vast. “De functionarissen zijn inmiddels geïnstalleerd en bij de OR ligt nu ons plan voor de verdere ontwikkeling van de planning. De tactisch planners zijn in stelling gebracht en (de operationele en tactische) planningsoverleggen lopen nu. Met onze collega’s in het primair proces sparren we intensief over de planning en knelpunten en werken we op een ‘kort-cyclische’ manier om te zorgen dat de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk wordt ingezet.”

Governance en overlegstructuur

“Voor mij en de managers bedrijfsvoering is de nieuwe overlegstructuur heel belangrijk om mensen met elkaar in verbinding te brengen, belangen te laten uitspreken en het gesprek te voeren over wat we aan het doen zijn”, vertelt Mark Varekamp. “Iedereen wil op zijn manier de beste zorg leveren, maar niet iedereen dient uiteindelijk dezelfde belangen. Om daar een constructief gesprek over te kunnen voeren, is de juiste infrastructuur (voor die overleggen) heel erg belangrijk. Daarin kijken we op basis van data met elkaar wat er aan de hand is en hoe we zaken beter en anders kunnen doen.”

“Die gesprekken zijn heel belangrijk voor de connectie tussen de planners en onze collega’s in primaire processen”, vult Verbers aan. “Dankzij de beschikbare data doen we ook inzichten op hoe het beter kan. Die governance en overlegstructuur zijn dus heel belangrijk om die connectie te laten ontstaan en afspraken te maken waar we elkaar aan kunnen houden.”

Betere verdeling werkdruk

Concrete voordelen van de nieuwe manier van werken, zijn een hogere productiviteit en een beter verdeling van de werkdruk. Varekamp: “Met productiviteit bedoelen we de directe uren, face-to-face met een patiënt. Data laten ons zien we waar de ruimte zit. Op papier, welteverstaan, want gaten in een rooster kunnen heel bewust zijn, bijvoorbeeld vanwege het regelwerk dat voor bepaalde patiënten moet gebeuren, of omdat die tijd nodig is om even op adem te komen. Op basis van deze informatie kunnen we ook roosters aanpassen, waardoor we de werkdruk beter verdelen en het werkplezier zien toenemen.”

“Een belangrijke succesfactor voor dit traject, is de juiste mensen op de juiste plek zetten”, zegt Verbers. “In ons geval doel ik dan vooral op de tactisch planners, die het primaire proces moeten adviseren, zodat die mensen hun werk goed kunnen doen. Het belangrijkste voor een goed gesprek is bovendien dat de data in orde zijn. Die stappen zijn we aan het zetten, maar de revalidatiesector loopt hierin wel wat achter op de ziekenhuissector, waarin ik hiervoor werkzaam was.”

Opleiden, coachen en ondersteunen

Varekamp benadrukt de noodzaak om intern het belang te accentueren. “Waar dient de nieuwe manier van werken voor, in termen van productiviteit, inkomsten én werkplezier? Performation heeft ons heel erg geholpen bij het formuleren van onze visie, missie en doelen. Onze eigen taak was om binnen de organisatie de neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. We kunnen tenslotte zelf wel heel erg overtuigd zijn van het belang, maar het is zaak de organisatie – van cliëntenraad en ondernemingsraad tot managementteam en medische staf – mee te nemen in die ontwikkeling, het gedachtegoed en de beoogde doelen. Dat betekent ook mensen opleiden, coachen en ondersteunen om ze die groei door te laten maken tot het goede niveau.”

Varekamp wijst ook op het belang om de basisafspraken, zogeheten ‘plankaders’, met elkaar te definiëren. “Stel, wij willen zes weken vooruit plannen en dan graag uiterlijk zes weken van tevoren duidelijkheid over ieders beschikbaarheid. Dat klinkt als een hele simpele afspraak, maar zorgprofessionals willen het liefst een maximale flexibiliteit in de planning van hun roosters. Dat zijn interessante processen, waarbij een extern bureau kan helpen die belangen helder te krijgen en professionals te overtuigen van de nut en noodzaak van zo’n plankader. Het was heel erg fijn om Performation hierbij als partner te hebben.”

Capaciteitsmanagement ruimschoots bewezen

“Capaciteitsmanagement heeft zich in de ziekenhuiszorg ruimschoots bewezen”, sluit Verbers af. “In de revalidatiezorg staat het nog in de kinderschoenen, maar de data-analyses laten al duidelijk zien dat de nieuwe manier van werken ook bij ons van toegevoegde waarde is. Met hulp van Performation, dat over de expertise beschikt om die capaciteitsmanagement goed te organiseren en strategische doelstellingen te realiseren.”