Een OK-schema maken is alles behalve eenvoudig. Het is een uitdagende puzzel en het vraagt overzicht en flexibiliteit om de puzzelstukjes goed op z’n plek te krijgen en te houden. Alle ziekenhuizen streven daarnaar, want een OK-schema heeft invloed op diverse aspecten van de organisatie.
De tijd ligt ver achter ons dat ziekenhuizen gasthuizen waren waar nonnen en geneesheer-directeuren de scepter zwaaiden en het motto was: ‘u vraagt, wij snijden’. Tegenwoordig wordt er betaald per verrichting en moeten ziekenhuizen financieel de eigen broek ophouden. Bovendien is de zorg steeds duurder geworden en daar betalen we met z’n allen de rekening voor. Het financiële aspect staat dus steeds meer centraal. Dat is best een uitdaging, want hoe streef je efficiëntie en kostenbesparing na én zorg je er tegelijkertijd voor dat de patiënt centraal blijft staan en kwalitatief goede zorg krijgt?
Balans
Een ziekenhuis heeft te maken met vier resultaatgebieden waartussen een balans moet worden gevonden.
- Allereerst is dat een bepaald serviceniveau.
- Ten tweede moet er kwaliteit geleverd worden.
- Ten derde wil je goed scoren op medewerkerstevredenheid, want zorgpersoneel is uitermate schaars.
- En tot slot moet er natuurlijk ook op financieel gebied een gezond resultaat geboekt worden.
Maar wat heeft een OK-planning daarmee te maken? Heel veel, want je OK-schema bepaalt voor een groot deel hoeveel bedden je in de kliniek bezet. Daarnaast zorgt een goede planning ervoor dat je op de verpleegafdelingen optimale zorg kunt leveren.
Over- of onderbezetting
Iedere operatie is anders en iedere operatiepatiënt is anders. De ene patiënt mag dezelfde dag nog naar huis, de ander moet vijf dagen in het ziekenhuis blijven. Soms ontstaan er complicaties die de ligduur verlengen, maar het herstel kan ook bovengemiddeld snel gaan. Houd je onvoldoende rekening met dergelijke beïnvloedende factoren en zit je operatieplanning niet goed in elkaar, dan is de bedbezetting onvoorspelbaar en wordt het voor een manager in de kliniek heel moeilijk om verpleegkundig personeel efficiënt in te zetten. Dit kan leiden tot over- of onderbezetting.
Te veel personeel inzetten, loopt uiteindelijk flink in de papieren. Onvoldoende personeel aan het bed tast direct het serviceniveau aan. Daarnaast komt de patiëntveiligheid in het geding en niet zo’n beetje ook. Uit onderzoek blijkt dat als je één verpleegkundige op vier patiënten nodig hebt en je gaat naar één verpleegkundige op vijf patiënten, de mortaliteit toeneemt met 17 procent. Ook onderbezetting is funest voor het werkplezier en de gezondheid van medewerkers. Op de lange duur branden mensen op, raken gedemotiveerd en worden ziek met alle gevolgen van dien.
Integraal kijken en flexibiliteit organiseren
Een OK-planning grijpt dus in op meerdere niveaus en het is daarom essentieel dat een planning goed in elkaar zit. Dit bereik je door integraal te kijken en flexibiliteit te organiseren. Ik vraag voor de grap wel eens als ik in een ziekenhuis ben: ‘Hoeveel mensen bemoeien zich hier met de planning?’. Als er dan glazig wordt gekeken, vraag ik hoeveel mensen er in het ziekenhuis werken, want dat is het antwoord op de vraag. Een OK-planning wordt namelijk beïnvloed door personeel uit alle gelederen. Het reikt verder dan alleen chirurgen, anesthesiologen, OK-personeel en verpleegkundig personeel.
Stel, chirurg A opereert op maandag en heeft op dinsdag multidisciplinair overleg met onder andere een wondverpleegkundige, een fysiotherapeut en een revalidatiearts. Als wegens persoonlijke omstandigheden van de fysiotherapeut het overleg verplaatst wordt naar maandag, heeft dat consequenties voor het OK-schema van chirurg A en dus voor de hele planning. En dan hebben we het alleen nog maar over mensen.
Bij het in elkaar zetten van een planning moet ook rekening worden gehouden met de beschikbaarheid van OK-ruimte en -materialen. Zo grijpt alles op elkaar in. Verschuif je het een, dan moet de rest mee verschuiven. Alleen dan is het mogelijk de beschikbare capaciteit efficiënt te benutten en zo veel mogelijk patiënten goed te behandelen.
Continu sturen en bijsturen
Daar komt bij dat een jaar nooit loopt zoals je van tevoren dacht. Is er bijvoorbeeld een strenge winter met sneeuw en ijzel, dan zullen er meer patiënten met fracturen binnenkomen. En we hebben natuurlijk gezien wat de coronacrisis teweegbracht. Op tactisch niveau moet er dus continu gemonitord worden of je als ziekenhuis nog op de juiste koers ligt. Wordt de toegangstijd voor een bepaald specialisme te lang, dan kan de operatiekamertijd opgeschaald worden, wat weer consequenties heeft voor de bedbezetting en de inzet van personeel.
Zo is het continu sturen en bijsturen om een ziekenhuis efficiënt draaiende te houden. Krijg je het voor elkaar de boel goed te organiseren, onder andere met een OK-planning? Dan zijn je patiënten gelukkig want je service en kwaliteit zijn op niveau, je personeel is gelukkig want ze kunnen prettig werken en je hebt ook nog eens als ziekenhuis je financiën onder controle.
