Capaciteitsmanagement een speerpunt in bedrijfsvoering

De komende jaren groeit de zorgvraag en krimpt het aandeel van de werkende bevolking op onze totale bevolking. Dat betekent dat efficiënte inzet van beschikbaar personeel steeds belangrijker wordt. Performation deed daarom in Tjongerschans een scan om een beeld te krijgen waar het ziekenhuis op dat moment stond op het gebied van capaciteitsmanagement en of er ruimte was voor verbetering.

Op basis daarvan besloot Tjongerschans om capaciteitsmanagement een speerpunt te maken in de bedrijfsvoering en op zoek te gaan naar een capaciteitsmanager.

Capaciteitsmanagement een speerpunt

Vooruitlopend trad Pieter Veenstra op als capaciteitsmanager ad-interim en ‘kwartiermaker’ om het eerste fundament te leggen. Hij viel naar eigen zeggen met zijn neus in de boter: “Door corona stond het ziekenhuis natuurlijk voor een complexe opgave. Ik kreeg een rol om de crisisorganisatie te ondersteunen. In een multidisciplinair team zijn op- en afschaaloplossingen ontwikkeld om de zorgvraag aan te kunnen. We zijn integraal gaan sturen op capaciteit.” Maar het was niet alleen een kortetermijnoplossing, legt Pieter uit. “We zijn gestart om een plan te maken, een visie te ontwikkelen, zodat de nieuwe werkwijze ook geborgd wordt in de structuren van de organisatie voor de lange termijn.”

Het ontwikkelen van die nieuwe aanpak heeft als doel om weg te komen van sturen op een onderbuikgevoel. Hierbij is data natuurlijk heel belangrijk. Pieter: “Minstens zo belangrijk is: hoe neem je alle mensen, alle betrokkenen mee? Hoe draag je kennis over? Hoe richt je processen en structuren in? Het is belangrijk dat dit deel uitmaakt van het dagelijkse werk. De tooling is pas later gekomen.”

Leren van corona

In de coronajaren kende Tjongerschans pittige tijden, maar heeft ook veel geleerd. Jitske legt uit dat je in periode van schaarste soms wordt gedwongen tot een samenwerking die je vooraf niet zou hebben gezien. “Nu hebben we ervaren dat het mogelijk is om integraal nog veel meer samen te werken. Een mooi voorbeeld is het integrale karakter van bijvoorbeeld een beddenoverleg, dat is ontstaan in de coronatijd, maar dat doen we nu nog steeds. Niet alles was leuk; in een crisissituatie worden er soms dingen besloten waar niet iedereen in is meegenomen. Maar, over het algemeen weten de medewerkers van het ziekenhuis wel dat we het juiste proberen te doen.”

Borgen in de organisatie

Vanaf de beginfase in 2020 is Pieter gestart met het met invulling geven aan het besturingsraamwerk capaciteit binnen Tjongerschans. “Dat betekent in het kort dat je vastlegt hoe je op operationeel, tactisch en strategisch niveau afspraken maakt. Dat is de blauwdruk hoe je de werkwijze in het ziekenhuis borgt.”

Fase 1 is het strategische niveau. Daar gaat het om de productieafspraken met de zorgverzekeraars te vertalen naar benodigde capaciteit en deze toe te wijzen aan de specialismen. Pieter: “Tegelijkertijd gingen we ook aan de slag met het operationeel niveau. Ervoor zorgen dat je processen kunt verbeteren, bijvoorbeeld het beter afstemmen van de beddencapaciteit en personele inzet op de patiëntaanwezigheid door flexibeler om te gaan met de capaciteiten. En kennisoverdracht: mensen moeten snappen wat we aan het doen zijn en vooral: wat kan het voor hen betekenen? We hebben trainingen en masterclasses gegeven hoe de medewerkers zelf aan de slag konden gaan met de wijzigingen in de werkwijze. Dat betrof mensen in allerlei functies, van raad van bestuur, tot dokters, teamleiders, businesscontrollers, verpleegkundigen etcetera.”

Waar staan we nu?

Op dit moment is Jitske in samenwerking met het opgerichte projectbureau van het ziekenhuis actief met de borging van capaciteitsplanning op alle niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Goede voorbeelden hiervan zijn het optimaliseren van de poliplanning, het nieuwe beddenplan en de doorstroom van de OK-wachtlijsten. Dit laatste laat zich het beste illustreren door een concreet voorbeeld. Jitske legt uit: “Gebruikelijk was op de vrijdag een OK-programma gepland van patiënten die allemaal uitstromen naar het daghospitaal. Dat is een rustige dag in de kliniek, want er is weinig instroom. Dat zorgde ervoor dat de kliniek op zaterdag en zondag leegliep. We hebben nu gezien dat we dat beter kunnen organiseren door de OK-roosters aan te passen, waardoor we minder pieken en dalen kennen op deze momenten.  En dat is een heel mooie manier om de patiëntaanwezigheid beter onder controle te krijgen.

Voor de meeste medewerkers in het ziekenhuis zijn de issues die nu aangepakt worden geen verrassing. “Iedereen heeft de bottlenecks afgelopen jaren wel gevoeld en gezien, maar men kon het niet in perspectief plaatsen. Als capaciteitsmanager kun je laten zien aan welke knoppen je kunt draaien om het beter te organiseren. We zien nu dat je meer van tevoren kunt ondervangen dan iedereen dacht.

Verschillende perspectieven

Dat bepaalde ritmes die al jaren op een bepaalde manier georganiseerd zijn, aangepast worden vereist ook iets van de specialisten. Die waren gewend om altijd op een bepaalde dag de operaties te doen, dan moet nu anders. Pieter geeft aan dat het belangrijk is om iedereen te laten zien wat het hen oplevert. “Misschien voelt het aan de ene kant dat ze een stuk autonomie moeten inleveren, maar het brengt hen ook wat. Dokters hebben er zelf ook last van als de planning niet goed gemaakt is. Dat geeft hen veel stress. Als je dit beter weet te stroomlijnen, geeft dat veel rust in het werkproces. Medewerkers kunnen effectiever met hun tijd en werk omgaan.

De toekomst

Waar staat het ziekenhuis nu op het gebied van capaciteitsmanagement? Jitske: “We zijn nu  bij het borgen van de nieuwe werkprocessen. En wat we tot nu toe hebben bereikt is zeker mede dankzij de effort van Performation. De visie van Performation is een filosofie, die ook op de lange termijn zijn voordelen zal brengen in ons ziekenhuis.”

Bent je benieuwd naar de mogelijkheden voor jouw ziekenhuis? Neem contact met mij op via [email protected].