Direct bij aanvang van de coronacrisis ontwikkelde Dijklander Ziekenhuis een zogenaamd capaciteitsraamwerk. Hiermee kon het ziekenhuis tijdens de crisis borgen dat voldoende capaciteit voor medisch urgente-zorg beschikbaar bleef en na de crisis op een doordachte wijze non-COVID-zorg opschalen. En mocht er een tweede golf komen, dan biedt het raamwerk een kader om een verantwoorde balans te vinden tussen opschaling van de COVID-19-zorg en afschaling van non-COVID-zorg.

“Afgelopen maart zagen we allemaal de beelden uit Italië en Brabant, waar de COVID-19-zorg de reguliere zorg volledig overnam. We hebben toen meteen gezegd dat we dat vanuit patiëntperspectief niet wenselijk vonden”, zegt Ymke Fokma, lid Raad van Bestuur. “Als ziekenhuis moet je in tijden van schaarste kijken welke patiënten de zorg het meest nodig hebben. Maar als je je dan alleen op COVID-19-patiënten richt en andere patiënten niet meer behandelt, loop je de kans dat patiënten met een hogere overlevingskans de dupe worden.”

Op- en afschaling zorg

Daarom besloot het Dijklander Ziekenhuis de zorg op- en af te schalen op basis van medische urgentie. Om dat handen en voeten te geven, formeerden ze niet alleen een crisisteam om de opvang van COVID-19-patiënten in goede banen te leiden, maar ook een Medisch Continuïteitsteam. Dit team, bestaande uit snijders, beschouwers en OK-personeel, kreeg twee vragen voorgelegd: 1) Welke reguliere patiënten moeten direct worden behandeld en welke kunnen even wachten? en 2) Welke volgorde van behandeling hanteren we als de non-COVID-zorg wordt opgeschaald?

Per medische urgentieklasse is de benodigde capaciteit berekend. Dit was het fundament voor het integrale capaciteitsraamwerk.

De basis voor dit raamwerk werd gelegd door de afdeling Capaciteitsmanagement van het Dijklander en mensen van Performation, die hierbij ook de landelijke data van de eerste COVID-19-golf meenamen. Vervolgens keken de leden van het Medische Continuïteitsteam inhoudelijk mee, zo ook chirurg Marc Govaert. “Ik ben best kritisch ten aanzien van dit soort modellen. Uiteindelijk gaat het erom welke data en algoritmes zijn ingebouwd en daar is altijd wel iets over te zeggen. Maar ik denk dat we er als team heel goed samen over hebben nagedacht. Het dashboard dat er nu staat, is echt een baken waarop we kunnen sturen.” Fokma onderschrijft dit. “Soms is een kleine aanname verkeerd en is het zaak die bovenwater te krijgen. Daarom is het proces van co-creatie tussen de medisch specialisten en het capaciteitsmanagement zo ontzettend belangrijk geweest. Bovendien heeft het ervoor gezorgd dat het raamwerk in de organisatie breed wordt gedragen.”

Bepalen van urgentieklassen

Het capaciteitsraamwerk maakt afhankelijkheden tussen capaciteiten tussen de COVID-19-unit en de IC, OK, poli’s en klinieken inzichtelijk. Het raamwerk geeft antwoord op vragen zoals ‘Hoeveel non-COVID-19-bedden moeten gesloten worden als er verder opgeschaald wordt op de COVID-19-unit?’ en ‘Hoeveel OK’s kunnen geopend blijven als bij een reductie van IC-bedden?’ Hiermee helpt het raamwerk knelpunten te signaleren en, indien mogelijk, vroegtijdig op te lossen. Hierdoor kan het Dijklander Ziekenhuis zoveel mogelijk non-COVID-19-zorg blijven leveren.

Daarnaast kan het naast het toekennen van capaciteit op basis van urgentieklassen, ook capaciteit toekennen ten behoeve van specifieke zorg op basis van bijvoorbeeld wachtlijstontwikkeling. Govaert: “Het raamwerk stelt ons in staat op een getalsmatige wijze te kijken wat je moet doen met de beschikbaarheid van mensen en middelen. In het raamwerk kun je modelleren en op een dashboard zie je als een soort flow wat het effect is als je variabelen verandert. Soms levert dat verrassingen op en besef je dat je op de verkeerde manier had ingegrepen als je op je gevoel was afgegaan.”

Tweede golf

Om goed voorbereid te zijn op een eventuele tweede golf is het capaciteitsraamwerk doorontwikkeld. Aan de hand van verschillende scenario’s kan precies worden voorspeld wanneer waar schaarste ontstaat. Daardoor is het mogelijk vooruit te kijken, af te wegen en te anticiperen. Zo is bijvoorbeeld het opleidingsplan bijgesteld op basis van de berekende behoefte aan IC-verpleegkundigen en ander zorgpersoneel. Ook zal de manier van handelen bij het ontstaan van een tweede golf anders zijn. Govaert: “Bij de eerste golf ontstonden er commandostructuren. Met grote stappen werd een overshoot aan maatregelen van kracht en stopte vrijwel alle reguliere zorg – op dat moment terecht. Het capaciteitsraamwerk stelt ons in staat te observeren en controleren, waardoor we bij een volgende golf waarschijnlijk veel meer een geleid proces krijgen.” Fokma: “Tijdens de eerste golf hebben we personeel van alle afdelingen weggetrokken, nu kunnen we daar veel bewustere keuzes in maken.”

Medische urgentie

Dat er zo snel gehandeld kon worden, kwam doordat het Dijklander Ziekenhuis al voor de crisis met capaciteitsmanagement bezig was om fijnmaziger te kunnen sturen wanneer externe factoren – zoals een normale griepgolf of een winter met veel gladheid – de zorgbehoefte beïnvloeden. Maar ook om drukte beter te spreiden over de week. Al enkele jaren werd er gebruikgemaakt van het managementinformatiesysteem en de capaciteitsmanagementtools van Performation. Door COVID-19 kwam dit in een stroomversnelling. Het managementinformatiesysteem werd doorontwikkeld tot een dashboard en de capaciteitsmanagementtools werden gebruikt om het capaciteitsraamwerk te bouwen.

Fokma kijkt met een tevreden gevoel terug op het proces. “We hebben de traditionele planning losgelaten en op basis van medische urgentie de zorgverlening ingericht. Alle specialismen werden bijvoorbeeld door elkaar geopereerd. Een unieke aanpak die ook nog eens werkte, want we merkten dat we veel urgentieklassen toch konden behandelen. Dat gaf op een bepaalde manier een gevoel van trots én het stimuleerde het Medisch Continuïteitsteam om door te gaan. Die hebben er echt enorm veel tijd en energie ingestopt.”

Meteen in actie komen

Govaert: “Er is nu duidelijkheid wanneer er iets moet gebeuren en dat geeft rust. Als we in het dashboard zien dat een grens overschreden wordt, kunnen we meteen in actie komen en hoeven we niet meer eerst eindeloos te praten. Dan bestaat namelijk de kans dat de emoties weer gaan bepalen wat we doen en dat moeten we voorkomen in tijden van crisis.”