In het Zuyderland MC maken ze een moedige keuze. In plaats van aan het werk te gaan met de productieafspraken die er zijn, willen ze 2023 in met een realistische productiebegroting op basis van beschikbare capaciteit. Het eerlijke verhaal dus, waarmee wordt voorkomen dat aan het eind van het jaar productieafspraken niet gehaald worden. Bovendien maakt een realistische begroting het mogelijk om gedurende het jaar beter te sturen op capaciteit.

Al sinds 2017 werken ze in het Zuyderland MC met capaciteitsmanagement. Door COVID nam dit een vlucht, omdat de meerwaarde van het plannen op capaciteit toen echt zichtbaar werd. En dat besef is er nog steeds. Want hoewel de druk op de zorg nu anders is dan tijdens de pieken van de pandemie, nog steeds kan er niet volledig tegemoet gekomen worden aan de grote zorgvraag, mede veroorzaakt door de inhaalzorg.

Arbeidskrapte in ziekenhuis

Waar elke afdeling in het Zuyderland MC tegenaan loopt, is een personeelstekort. Er zijn veel openstaande vacatures en er is sprake van een hoog ziekteverzuim. “Die combinatie is fnuikend”, zegt Bianca Boessen, hoofd van de afdeling Bedrijfsvoering. “We hebben wel genoeg bedden en OK-capaciteit, maar we kunnen het niet bemensen. Zo is de personele capaciteit bepalend voor wat we beschikbaar kunnen stellen aan ons adherentiegebied.”

De personele krapte heeft meerdere oorzaken. Limburg is relatief zwaar getroffen tijdens de coronapandemie en dat heeft een grote impact gehad. Veel medewerkers zijn ziek geworden, sommigen langdurig door longcovid. Anderen, die al tegen een burnout aanzaten, zijn door wat ze tijdens de pandemie meemaakten over het randje geduwd. Daarnaast loopt Limburg in Nederland voorop qua vergrijzing en ontgroening. Boessen: “Dit leidt er enerzijds toe dat de mensen die in de zorg kunnen werken nog dunner bezaaid zijn. Anderzijds vergrijst ook ons personeelsbestand en dat verhoogt de uitstroom.”

Optimale capaciteitsbenutting

Het optimaal benutten van de beschikbare capaciteit is een manier om deze problemen het hoofd te bieden. De afdeling Bedrijfsvoering doet dit al een paar jaar, maar dit jaar is de insteek anders. Net als ieder jaar bespraken Boessen en haar collega’s met alle vakgroepen welke productie zij komend jaar willen maken en hoe dat zich verhoudt tot wat ze het afgelopen jaar hebben gerealiseerd. Ook bespraken ze eventuele veranderingen in het productieproces die invloed kunnen hebben op zaken als ligduur, type ingrepen, snijduur op de OK en de verhouding poliklinische, dag- en klinische opnames.

De afdeling Finance maakte dit plaatje compleet met het aanleveren van de productieplannen voor het komende jaar. Boessen: “Je zou kunnen zeggen dat dit is wat we als organisatie wíllen. De andere kant van het verhaal is wat we beschikbaar hebben aan bedden, OK-ruimte en beeldvorming, dus wat we kúnnen. Het bleek dat van de negentien beschikbare OK’s, er maar zeventien bemenst kunnen worden. Dit betekent dat we minder productie kunnen leveren dan we zouden willen. Er was dus een ‘gat’ in de begroting.”

Doorberekening

De informatie over beschikbaarheid van capaciteit leverden de capaciteitsmanagers aan. Maik Nellen, beleidsadviseur Integrale Capaciteitsplanning, is een van hen. “Met de software Productiecapaciteit van Performation konden we de doorberekening maken hoe groot het gat precies is”, legt hij uit. “Het maakte bijvoorbeeld inzichtelijk hoeveel capaciteit we nodig hebben voor elk type operatie. Zo kwamen we erachter dat we voor de gewenste productie beschikking moeten hebben over negentien OK’s en dat is niet zo.”

Het eerlijke verhaal

In november werd de situatie besproken tijdens een 12 uur durende sessie met alle ziekenhuismanagers en mensen van Finance. Boessen: “Als afdeling Bedrijfsvoering gaven wij het advies een eerlijke productiebegroting op te stellen, maar daar leek men aanvankelijk niet voor in. Totdat een aantal managers aangaf het met ons eens te zijn. Zij stelden voor terug te gaan naar de tekentafel om een realistische situatie te schetsen, zodat we niet meer halverwege het jaar sterk afwijkende cijfers moeten verkopen.”

Besproken werd wat eenieder nodig heeft om het gat te dichten. Op basis daarvan werd er opnieuw gerekend en aan het eind van de dag was er een plaatje, waarbij de productie passend was binnen de beschikbare capaciteiten. Samen met de managers werd een voorstel op papier gezet voor de bestuursraad. Boessen: “De boodschap was: Het is geen leuk verhaal dat we te vertellen hebben, want inkrimpen betekent bezuinigen, maar het is wel het eerlijke verhaal.”

Daarnaast is er een plan gemaakt voor het slim uitlenen van personeel, met respect voor de kennis van de mensen, zonder dat ze steeds ergens anders worden neergezet. Een soort gelaagde constructie, waarbij ieder personeelslid een basisstandplaats heeft. Is er ergens een tekort, dan wordt er personeel uitgeleend binnen het eigen cluster – snijdend of beschouwend – op de eigen locatie. Lukt dat niet, dan binnen het eigen cluster tussen verschillende locaties. Pas als dát niet lukt, dan wordt in uiterste nood personeel van snijdend naar beschouwend uitgeleend of vice versa. Nellen: “Deze zorgvuldige aanpak is belangrijk, want mensen kiezen bewust voor een specialisme. Op een andere afdeling moeten werken, wordt als werkdruk ervaren.”

Tactisch bijsturen met capaciteitssoftware

Wat nog op het wensenlijstje van het Zuyderland MC staat, is met behulp van de capaciteitssoftware van Performation, 12 weken vooruit tactisch sturen op capaciteit. Boessen: “Samen met de OK, het verpleegcentrum en de opname kijken we hoe de wereld er over 12, 8, 4, 2 en 1 week uitziet. Voorzien we problemen, dan sturen we bij. Gaat het om structurele problemen, bijvoorbeeld in de personele sfeer, dan leggen we dit voor aan de stuurgroep capaciteiten.” Een realistische productiebegroting maakt tactisch bijsturen op capaciteit eenvoudiger, geeft Nellen aan. “Als je de gemaakte productieafspraken puur volgt, heb je geen realistisch afspiegeling van de werkelijkheid. Worden afspraken dan niet gehaald, dan is het makkelijk om te zeggen: ‘Dat was toch niet gelukt’. Maar maak je je plannen op basis van de capaciteit die je hebt en benut je maar 90%, dan kun je mensen daar gericht op aanspreken.” Boessen: “Je hebt dus een ander gesprek met elkaar.”

Ziekenhuisbreed gedragen

Boessen denkt dat de afdeling drie of vijf jaar geleden ook al een realistische productiebegroting had kunnen maken, maar dat het nu het juiste moment is. “Waar we in het begin moesten knokken voor ons bestaansrecht als afdeling, hebben we nu een beleid dat ziekenhuisbreed gedragen wordt. Er is een realistisch beeld met realistische afspraken die iedereen na moet komen. Dat is denk ik de grootste winst die wij het afgelopen jaar hebben bereikt.” Wel geeft ze aan dat er nog werk aan de winkel is. “Het proces gaat stap-voor-stap. Ik denk dat we afgelopen jaar met zevenmijlslaarzen hebben gelopen. Volgend jaar worden het kleinere stappen om alles te perfectioneren.”