Klimmendaal, een revalidatiecentrum van veertien locaties dat kinderen en volwassenen behandelt met lichamelijke en/of cognitieve beperkingen, liep op het gebied van capaciteitsmanagement tegen verschillende knelpunten aan. Om die op te lossen, ging de organisatie begin 2020 met capaciteitsmanagement aan de slag. Wél was een absolute voorwaarde dat de nieuwe manier van werken zou beklijven. Daarom werd ervoor gekozen het implementatietraject ‘van de medewerkers voor de medewerkers’ te maken.

 

Marieke Kleinschiphorst, manager bedrijfsvoering bij Klimmendaal, vertelt dat de knelpunten waar de organisatie tegenaan liep enerzijds te maken hadden met de in-, door- en uitstroom van patiënten en anderzijds met het inplannen van behandelaren. “We hadden voor sommige behandelingen lange wachtlijsten, patiënten kregen pas kort van tevoren hun definitieve behandeldata te horen en behandeltrajecten stagneerden geregeld. Daarnaast kenden de roosters van de artsen en therapeuten pieken en dalen.”

Complexe planning

Hoewel de capaciteitsproblemen waarmee Klimmendaal te maken had ook elders in de zorg spelen, zorgt het multidisciplinaire karakter ervoor dat medisch specialistische revalidatie een complex specialisme is om voor te plannen. “We werken in multidisciplinaire behandelteams waarbij je voortdurend afstemming hebt met alle bij de patiënt betrokken behandelaren”, legt revalidatiearts Sebastian Grüschke uit. “Zij hebben allemaal hun eigen agenda. Daarnaast heb je qua planning ook te maken met de agenda’s van patiënten en, in het geval van kinderen, met de agenda’s van ouders en schoolvakanties.” Daarnaast veroorzaakt de onderlinge afhankelijkheid gemakkelijk stagnatie in een behandeltraject. Marieke: “Als ergens één schakel uitvalt, dan heeft dat meteen consequenties voor het hele traject.”

Sebastian Grüschke | Revalidatiearts Klimmendaal

“Binnen de medisch specialistische revalidatie is iedereen heel betrokken, maar wel gericht op z’n eigen stukje. Het over de schutting heen kijken, gaf veel inzicht.”

Raamwerk

Met capaciteitsmanagement viel er dus het nodige te winnen, waarbij Klimmendaal koos voor een eigen pad om het binnen de organisatie uit te rollen. Marieke: “Bij eerdere projecten op het gebied van zorglogistiek zagen we dat mooie plannen niet of beperkt in de praktijk tot uitvoering kwamen. Daarom hebben we nu gezegd: ‘We vinden het belangrijk om dit traject aan te gaan, maar het moet wel beklijven’.”

Samen met Performation werd een plan gemaakt om alle locaties – die ieder een eigen couleur locale hebben – vanaf de start bij het project te betrekken. Als eerste werden in een werkgroep de centrale kaders voor capaciteitsmanagement vastgesteld. Er werden planningsprincipes geformuleerd en een overlegstructuur bepaald. Ook werd een dashboard ingericht met kritische prestatie-indicatoren specifiek voor capaciteitsmanagement.

Toen het raamwerk stond, is een afvaardiging van alle teams door Performation getraind in de principes van capaciteitsmanagement met als doel dat zij die binnen hun teams zouden gaan uitdragen en zo een voortrekkersrol zouden hebben bij de verdere implementatie.

Over de schutting heen kijken

Tijdens de trainingen werden het raamwerk en de basisprincipes van capaciteitsmanagement toegelicht. Dit gebeurde aan de hand van casuïstiek, zodat de vertaalslag gemaakt kon worden naar de praktijk. Sebastian: “Binnen de medisch specialistische revalidatie is iedereen heel betrokken, maar wel gericht op z’n eigen stukje. Het over de schutting heen kijken, gaf veel inzicht. Dan zie je bijvoorbeeld dat er een hele bult bij de mensen van de planning wordt neergelegd die dan niet goed weten wat ze moeten doen.”

Tijdens de training werd ook stilgestaan bij prioriteren en het onderscheid maken tussen structurele en ad hoc zaken. Sebastian: “In de praktijk zie je vaak dat door ad hoc situaties de routinezaken op de achtergrond raken. Het gesprek daarover aangaan met artsen, therapeuten, planners en meewerkend teamcoördinatoren was heel verhelderend.”

De bus als metafoor

Om het principe van capaciteitsmanagement binnen de eenheid kind en jeugd te introduceren, gebruikte Sebastian de bus als metafoor. “In onze ambitie iedereen te willen helpen, hadden we altijd de neiging alle kinderen op de wachtlijst in de rijdende bus te zetten. Want je kunt altijd wel een plekje vinden; een paar op het dak, een paar bij de buschauffeur op schoot. Maar daarmee loop je het risico niet de optimale behandeling te kunnen geven. Daarom zijn we samen gaan kijken welke voorwaarden voor behandeling nodig zijn en hoeveel kinderen er tegelijk in de bus kunnen en sturen we nu veel meer op behandelfrequenties en einddata van behandelingen. Zo zorgen we ervoor dat wanneer er een kind uit de bus stapt, gelijk een ander kind kan instappen. Daardoor wordt de bus niet te vol, maar blijft ook niet te leeg. En je levert goede kwaliteit van zorg.”

Sturen op capaciteit

Naast het meer sturen op capaciteit, zien Marieke en Sebastian nog andere winstpunten. Sebastian: “Iedereen weet nu het onderscheid te maken tussen structurele en ad hoc problemen en op welk niveau die worden opgelost. Verder vind ik het een heel grote verbetering dat we nu continu met elkaar het gesprek voeren en allemaal dezelfde taal spreken.” De organisatiebrede overlegstructuur die is neergezet, faciliteert hierin op zowel operationeel als strategisch niveau.

In het planningscapaciteitsoverleg (PCO) worden ad hoc beslissingen genomen, bijvoorbeeld als een behandelaar zich ziekmeldt. In het teamcapaciteitsoverleg (TCO) kijkt men iets verder vooruit. Bijvoorbeeld in het geval van de zieke medewerker, wat de invloed is op de weekplanning. En op eenheidsniveau – jeugd/volwassenen – wordt ieder kwartaal, tijdens het eenheidscapaciteitsoverleg (ECO), op hoofdlijnen de inzet van capaciteit besproken en vindt zo nodig bijsturing plaats. Marieke: “Capaciteitsmanagement is echt gaan leven binnen de organisatie. Er is bewustzijn ontstaan dat als je ergens in het proces aan een knop draait, dat consequenties heeft elders in het proces. En vanuit de planningsprincipes hebben we nu ook handvatten om daarmee om te gaan.”

“Capaciteitsmanagement is echt gaan leven binnen de organisatie"

Verschuiven planningshorizon

Toch zijn er ook nog uitdagingen. De nieuwe manier van werken heeft, mede door de impact van de coronapandemie, nog weinig effect gehad op de wachtlijsten. Daarnaast kan er nog een slag geslagen worden in het vergroten van de planningshorizon. “Die was vaak heel kort”, zegt Marieke. “Patiënten hoorden bij wijze van spreken vandaag definitief wanneer ze volgende week behandeld gingen worden. Daar wilden we graag vier tot zes weken van maken.”

Sommige teams is het gelukt naar een planningshorizon van twee of drie weken te gaan, maar vaak bleek de praktijk weerbarstig door de complexiteit van de onderlinge afhankelijkheden. Marieke: “Toch blijven we kijken of we de planningshorizon kunnen vergroten. Dat doen we dan wel per team, want het is niet realistisch om dit in één keer over de hele organisatie uit te rollen.”

Verder is het laatste half jaar gewerkt aan behandelplandefinities. Voor elk behandeltraject worden per discipline de behandelfrequenties en de behandelduur bepaald. Marieke: “Daardoor is er meer uniformiteit en dat maakt het plannen eenvoudiger.” Ook vergemakkelijken de definities de gezamenlijke besluitvorming rondom de uitstroom van patiënten, stelt Sebastian. “In het verleden namen therapeuten zelf de verantwoordelijkheid om te kijken hoe lang een therapie duurde. Dat zorgde soms voor ruis op de lijn. Door als team gezamenlijk het vertrouwen uit te spreken dat een behandeling klaar is, kun je een duidelijke einddatum bepalen en dat maakt het voor de planning ook makkelijker.”

Voortbouwen

Omdat ze bij Klimmendaal niet afhankelijk wilden blijven van een externe partij, is een interne adviseur benoemd met als aandachtsgebied capaciteitsmanagement. Hij is structureel in gesprek met de teams over capaciteitsvraagstukken en houdt zich bezig met de doorontwikkeling. Marieke: “Zo borgen we capaciteitsmanagement binnen onze organisatie. En mochten er in de toekomst specifieke vragen zijn, dan weten we Performation weer te vinden. Zij hebben een belangrijke rol gespeeld in het leggen van het fundament, waar we nu binnen de organisatie zelf op voort kunnen bouwen.”

https://performation.com/wp-content/uploads/2021/11/Marije.jpg
Marije Wouters Consultant

Wat kunnen wij voor jou betekenen?

Ben je benieuwd hoe dit project is ontstaan en zoek je een oplossing hoe jouw zorgorganisatie met capaciteitsmanagement aan de slag kan? Neem contact met mij op via m.wouters@performation.com of 06 – 13 14 23 00.

Of laat je contactgegevens achter

Wij nemen dan spoedig contact met jou op

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.
Verhalen van

andere zorgorganisaties