Bij Omring, een grote VVT-organisatie (verpleging, verzorging en thuiszorg) in Noord-Holland, vormt de vergrijzing een belangrijke uitdaging: de vraag naar zorg neemt snel toe, terwijl de capaciteit aan bedden, personeel en locaties schaars is. Omring wil deze toenemende druk graag het hoofd bieden en een toekomstbestendige zorgverlening waarborgen. Om daarin een slag te maken, koos de VVT-organisatie voor een samenwerking met Performation, specialist in integraal capaciteitsmanagement.

Ronald van Rijn, Directeur Strategie, Klant & Marktontwikkeling, vertelt over de meerwaarde van deze samenwerking, de ontwikkelde strategieën en de gerealiseerde verbeteringen. ‘Bij een nieuw project moet je mensen meestal voor je winnen. Nu moeten we mensen soms een beetje afremmen!’

De groeiende vraag naar zorg is ook bij Omring door een tekort aan personeel en beschikbare locaties niet eenvoudig op te vangen. In die wetenschap streeft deze organisatie (met ruim vierduizend medewerkers) naar een efficiënte inzet van middelen, terwijl ze ook een belofte aan cliënten wil waarmaken. ‘We zien een sterke stijging in het aantal cliënten dat op ons afkomt’, licht Van Rijn toe. ‘Volgens onze berekeningen moet onze zorgverlening tegen 2030 in omvang zijn verdubbeld om te voldoen aan deze vraag. Tegelijkertijd beschikken we over beperkte middelen, zowel in mensen als in bedden en faciliteiten. Professioneel, integraal capaciteitsmanagement kan in dit proces een cruciale pijler zijn, die strategische sturing vereist om optimaal in te spelen op de groeiende zorgvraag.’

Van operationeel naar strategisch

Omring was al eerder gestart met operationeel capaciteitsmanagement, met als resultaat een efficiëntere inzet van zorgmedewerkers en hogere bedbezetting. ‘We hebben ons operationeel capaciteitsmanagement goed op orde; dit was enkele jaren geleden al een belangrijk project binnen onze organisatie”, vertelt Van Rijn. “Daardoor hebben we relatief weinig lege bedden, zodat we onze capaciteit optimaal benutten.’

Toch ontbrak er iets in het capaciteitsbeheer. “’We misten nog de strategische component. Zo kan het voorkomen dat we, onverwacht, geen nieuwe cliënten kunnen aannemen. Met de belofte om onze ‘fair share’ te dragen binnen de regio, willen we zekerheid bieden aan de cliënten die ons nodig hebben.’

Om deze strategische aanpak vorm te geven, heeft Omring de samenwerking gezocht met Performation. De specialist in capaciteitsmanagement hielp Omring om tactische en strategische capaciteitsdoelen te formuleren en deze te vertalen naar operationele processen. ‘Hierdoor zorgde integraal capaciteitsmanagement 2.0 (ICM 2.0) niet alleen voor een interne optimalisatie, maar ook voor een meer voorspelbaar proces, dat inspeelt op de toenemende zorgvraag en rekening houdt met regionale ontwikkelingen.’

Van marktanalyse tot capaciteitsdoelen

Een belangrijk onderdeel van de nieuwe aanpak is een gedetailleerde marktanalyse. Deze analyse biedt inzicht in de toekomstige zorgvraag en maakt het mogelijk om lange termijnstrategieën voor capaciteit te ontwikkelen. Performation begeleidde Omring in het opstellen van capaciteitsdoelen en het realiseren van een tactisch capaciteitsmanagementproces, dat zorgt voor betere afstemming tussen vraag en aanbod. ‘We kunnen nu veel bewuster sturen op de verwachte instroom van cliënten en proactief inspelen op het aanbod aan bedden, personeel en faciliteiten,’ licht Van Rijn toe.

Door deze strategische aanpak kan Omring de beschikbaarheid van bedden en zorg efficiënter plannen, waardoor de dienstverlening verbetert en de werkdruk beter wordt verdeeld. ‘We hebben onze organisatie nu zo ingericht dat we, op basis van data en voorspellingen, de zorgvraag kunnen managen en op een duurzame manier kunnen invullen. Daarmee maken we een grote stap in de professionalisering van capaciteitsmanagement in onze sector.’

Samenwerking in de regio

Een belangrijke sleutel tot succes voor ICM 2.0 in de zorg is de afstemming tussen verschillende zorginstellingen, waaronder ziekenhuizen en VVT-organisaties. De samenwerking met Performation bracht ook op regionaal niveau inzichten die bijdragen aan een betere zorgketen. ‘Het toekomstbeeld is een regiobrede aanpak, waarbij de planning van ziekenhuisopnames en VVT-zorg op elkaar is afgestemd’, legt Van Rijn uit. ‘Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat een ziekenhuispatiënt pas geopereerd wordt als er een beschikbaar bed is binnen een verpleeghuis of revalidatievoorziening. Dit voorkomt verstoringen in de keten en optimaliseert de doorstroom van cliënten.’

Van Rijn beschouwt deze regionale capaciteitsafstemming als een cruciale stap voor de komende jaren: ‘Het bereidt ons voor op dit regionale capaciteitsmanagement, dat naar verwachting essentieel zal zijn om de toenemende zorgvraag te kunnen blijven beantwoorden.’

Hoewel de nieuwe capaciteitsaanpak met succes is geïmplementeerd, blijft de uitdaging deze structureel te verankeren binnen de organisatie. ‘Het implementeren van een nieuwe werkwijze vraagt een cultuurverandering. In een VVT-organisatie gaat de besluitvorming vaak sneller dan in een ziekenhuis, maar de kans bestaat ook dat men weer snel terugvalt in oude patronen. De kunst is dit proces structureel in te bedden en verder te ontwikkelen, zodat ICM 2.0 een vast onderdeel wordt van onze organisatie.’

Van Rijn benadrukt dat het capaciteitsmanagement in de ziekenhuizen al jarenlang succesvol is en dat er binnen de VVT-sector nog veel te leren valt. ‘Waar ziekenhuizen al zo’n tien jaar ervaring hebben met capaciteitsmanagement, zijn wij er nu twee jaar mee bezig. Maar we zien wel al aanzienlijke voordelen in efficiëntie en werkplezier.’

Kennis en ontzorgen

De capaciteitsmanagers en adviseurs van Performation begeleiden niet alleen het proces, maar bieden ook praktische oplossingen en inzicht in datamanagement. ‘Ze nemen ons werk uit handen door kennis en ervaring en processen in te brengen die nodig zijn voor goed capaciteitsmanagement. Dit ontzorgt ons en stelt ons in staat om ons te concentreren op onze cliënten en onze zorgdoelen. We hebben hiermee een sterke basis gelegd voor ons toekomstige capaciteitsmanagement en blijven wij voorbereid op de uitdagingen van een toenemende zorgvraag.’

Hoewel het afgelopen jaar in eerste instantie bedoeld was als testfase, blijkt de nieuwe aanpak al succesvol te zijn geïntegreerd. ‘De snelheid waarmee onze organisatie deze werkwijze heeft overgenomen, was een aangename verrassing. De nieuwe capaciteitsaanpak wordt intern omarmd en actief uitgedragen. Dit momentum willen we vasthouden door het capaciteitsmanagementproces in de komende jaren verder te optimaliseren en te verbeteren.’

Regionaal capaciteitsmanagement als sleutel tot succes

Met oog op de toekomst ziet Ronald van Rijn regionaal capaciteitsmanagement als de volgende stap voor Omring en de VVT-sector. ‘Uiteindelijk is ons doel om zorginstellingen en VVT-organisaties zo op elkaar af te stemmen dat de doorstroom van cliënten naadloos verloopt. Regionaal capaciteitsmanagement is een van de belangrijke schakels om dit doel te realiseren.’