Nadat in OLVG decentraal capaciteitsmanagement werd gestart, is er sinds twee jaar een centrale capaciteitsafdeling. Reden? Steeds meer opnamestops en uitgestelde operaties, en het tekort aan verpleegkundig personeel. Capaciteitssoftware helpt het ziekenhuis beschikbare capaciteiten efficiënter te benutten, zegt senior-adviseur integraal capaciteitsmanagement (ICM) Lars Botman. “Door deze manier van werken zien we dat er minder schommelingen zijn.” Ook bewees de capaciteitssoftware zijn dienst tijdens het begrotingsproces.

Botman, die vijf jaar geleden als decentraal capaciteitsmanager begon bij het Hart-longcentrum van OLVG, komt van oorsprong uit de financiële wereld. Hij had niet verwacht dat de zorg zo ingewikkeld zou zijn. “De DBC- systematiek is best complex, omdat er geen directe link te maken is tussen welke zorg geleverd wordt en tot welke zorgactiviteiten en – producten dit leidt. Daarnaast heb je te maken met veel verschillende belangen. Vakgroepen willen verbeteren en hebben de neiging om zelf het wiel uit te vinden, terwijl zij elkaar vaak nodig hebben. Daar proberen wij met ons ICM-team verandering in te brengen.”

Snel meters maken

Om twee jaar geleden snel tot actie te kunnen komen, werd gekozen voor de dienstverlening van Performation. De software was direct beschikbaar, maar moest nog wel ingericht worden. Botman: “Wij hebben het voordeel dat we een business analytics specialist in ons team hebben die de koppeling kon maken tussen het datawarehouse van OLVG en de software van Performation. Zo konden we snel meters maken.”

Productieafspraken

De capaciteitssoftware bewees al snel zijn dienst tijdens het begrotingsproces en heeft sindsdien een vaste plek gekregen binnen OLVG. Want hoewel er geen sprake meer is van een directe crisissituatie, zoals destijds met COVID-19, is het nog steeds een uitdaging om productieafspraken te halen, met name vanwege het gebrek aan personeel. Om grip te houden op de situatie stelt iedere vakgroep jaarlijks een capaciteitsjaarplan op. Daarin wordt de begroting per vakgroep vertaald naar de benodigde capaciteit voor zowel de kliniek, de polikliniek als de OK.

Botman: “Het fijne van de capaciteitssoftware is, dat je de uitkomsten kunt toetsen aan de beschikbare capaciteit en op voorhand kunt zien waar het spaak dreigt te lopen. Dan kun je terug naar de tekentafel om strategisch bij te sturen door bijvoorbeeld de begroting aan te passen. Uiteindelijk wil je voorkomen dat wachttijden oplopen en je je productieafspraken niet haalt.”

Dat strategisch bijsturen kan op verschillende manieren. Is er overcapaciteit in de keten, dan kun met de capaciteitsverdeling van OK en bedden tussen vakgroepen geschoven worden. Ook is schuiven tussen subgroepen binnen een vakgroep mogelijk. Botman: “Wanneer die ruimte er is, kun je creatief zijn. Eigenlijk wil je een begroting indienen bij de zorgverzekeraar waarbij deze check al is gedaan. Want hoe beter de planning, hoe minder je hoeft bij te sturen.”

Tactisch sturen

Naast strategische sturing vindt er sturing plaats op tactisch niveau. Iedere maand is er een ziekenhuisbreed overleg voor zowel de OK als het beddenhuis. Botman: “Dit zijn zulke belangrijke gedeelde resources dat ze vakgroepoverstijgend bekeken moeten worden. Alleen dan kun je eerlijk en objectief de beschikbare capaciteit dynamisch toewijzen op basis van de gerealiseerde productie.”

Daarnaast vindt maandelijks tactische sturing plaats binnen de vakgroepen tijdens het Tactisch Plan Overleg (TPO). De belangrijke key performance indicators (KPI’s) worden dan geëvalueerd. Denk hierbij aan benuttingsgraad op de poli en OK, toegangstijd op de poli en de productierealisatie ten opzichte van de begroting. Ook wordt vooruitgekeken, zodat de vakgroep weet hoeveel capaciteit er de komende planperiode dient te worden vrijgegeven volgens het opgestelde capaciteitsjaarplan.

Dat gebeurt met behulp van het Tactical Control Center (TCC); een softwaretool die via een datakoppeling de resultaten wekelijks monitort. Botman: “De tool maakt het mogelijk om knelpunten te identificeren en actie te ondernemen. Bij het TPO van de vakgroepen zijn twee stafleden gemandateerd om beslissingen te nemen ten aanzien van rooster- en planwijzigingen. En wordt er een verandering doorgevoerd, dan is via het TCC te zien of dat het gewenste effect heeft opgeleverd. Uiteindelijk beslaan we hiermee de volledige PDCA-cyclus.”

Operationeel sturen

De centrale ICM-afdeling opereert vooral op strategisch en tactisch vlak, maar helpt ook met het bouwen van dashboards voor de operationele sturing. Daarmee hebben afdelingen overzicht wat er op dat moment beschikbaar is aan capaciteit en of bijgestuurd moet worden op basis van de verwachte in- en uitstroom van patiënten. Ook maakt een dashboard het mogelijk om terug te kijken. Bijvoorbeeld of de personeelsinzet efficiënt is geweest en hoeveel ‘vreemdliggers’ er in de kliniek lagen.

Juiste Zorg op de Juiste Plek

De inzichten die ICM oplevert, leiden ook tot verbeterprojecten. Bijvoorbeeld het project waarmee meer focus gelegd wordt op de voorlopige ontslagdatum door middel van ontslagmijlpalen. Botman: “Als je dat doet, wordt sneller duidelijk wat er moet gebeuren, voordat een patiënt ontslagen kan worden. Daarmee verklein je de kans dat patiënten te lang blijven liggen en onnodig beslag leggen op de toch al krappe beddencapaciteit.” Het uiteindelijke doel is de verwachte ontslagdatum zo vroeg mogelijk te communiceren met regiopartners van verpleeg-, verzorgingshuizen en thuiszorg, om de doorstroming te bevorderen. “Een goede ontslagplanning is een belangrijke voorwaarde om patiënten op het juiste moment de juiste zorg op de juiste plek te geven.”

Soepel proces

Aan het streven naar goede patiëntenzorg wordt met capaciteitsmanagement een nieuwe dimensie toegevoegd, zegt Botman. “We willen kwalitatief goede zorg verlenen en tegelijk de wachtlijsten beheersbaar houden en financieel gezond blijven.” Voor de implementatie van ICM binnen OLVG  is een roadmap gemaakt. Eind 2023 moeten nagenoeg alle vakgroepen ermee werken. Botman geeft aan dat dit proces best soepel gaat. “Ik merk dat vakgroepen de urgentie ervan inzien. Ook zij willen het meeste rendement uit de beschikbare capaciteit halen, zodat patiënten tijdig worden geholpen en zij hun productieafspraken kunnen nakomen.”

En de resultaten zijn ook echt zichtbaar. “Door deze manier van werken, zien we dat er minder schommelingen zijn. Hollen en stilstaan is vaak het gevolg van een mismatch tussen de instroom van werkzaamheden en de vrijgegeven capaciteit. Dat is niet wenselijk voor patiënten en personeel. Elke patiënt binnen OLVG is uniek en verdient een persoonlijke benadering. Het zou zonde zijn als we dat niet meer kunnen bieden, vanwege een suboptimale planning. Daarnaast moet er een gezonde werkomgeving zijn voor de collega’s in de zorg, zodat ze hun vitaliteit behouden en met plezier naar hun werk blijven gaan. Want zonder hen is er geen ziekenhuis.”

Fotocredits: Audiovisuele Zaken OLVG