Nachdem in der OLVG das dezentrale Kapazitätsmanagement eingeführt wurde, gibt es seit zwei Jahren eine zentrale Kapazitätsabteilung. Ritt? Immer mehr Aufnahmestopps und verschobene Operationen sowie der Mangel an Pflegepersonal. Kapazitätssoftware hilft dem Krankenhaus, die verfügbaren Kapazitäten effizienter zu nutzen, sagt Lars Botman, Senior Advisor für integriertes Kapazitätsmanagement (ICM). „Wir sehen, dass es durch diese Arbeitsweise weniger Fluktuationen gibt.“ Auch im Budgetprozess erwies sich die Kapazitätssoftware als nützlich.

Botman, der vor fünf Jahren als dezentraler Kapazitätsmanager am OLVG Herz-Lungen-Zentrum begann, kommt aus der Finanzwelt. Er hatte nicht damit gerechnet, dass die Pflege so kompliziert sein würde. „Das DBC-System ist recht komplex, da es keinen direkten Zusammenhang zwischen der erbrachten Pflege und den daraus resultierenden Pflegeaktivitäten und -produkten gibt. Darüber hinaus muss man sich mit vielen unterschiedlichen Interessen auseinandersetzen. Abteilungen wollen sich verbessern und neigen dazu, das Rad selbst neu zu erfinden, obwohl sie oft aufeinander angewiesen sind. Mit unserem ICM-Team versuchen wir das zu ändern.“

Machen Sie schnell Fortschritte

Um schnell handeln zu können, fiel die Wahl bereits vor zwei Jahren auf die Dienste von Performation. Die Software war sofort verfügbar, musste aber noch eingerichtet werden. Botman: „Wir haben den Vorteil, einen Business-Analytics-Spezialisten in unserem Team zu haben, der die Verbindung zwischen dem Data Warehouse von OLVG und der Software von Performation herstellen konnte. So konnten wir schnell Fortschritte machen.“

Produktionsvereinbarungen

Die Kapazitätssoftware erwies sich im Rahmen des Haushaltsverfahrens schnell als nützlich und hat seitdem einen festen Platz innerhalb der OLVG erhalten. Denn obwohl es nicht mehr zu einer unmittelbaren Krisensituation wie im Fall von COVID-19 kommt, bleibt die Einhaltung der Produktionsvereinbarungen eine Herausforderung, insbesondere aufgrund des Personalmangels. Um die Situation unter Kontrolle zu halten, erstellt jede Abteilung einen jährlichen Kapazitätsplan. Das Budget pro Abteilung wird in die benötigte Kapazität für die Klinik, die Ambulanz und den Operationssaal umgerechnet.

Botman: „Das Tolle an der Kapazitätssoftware ist, dass man die Ergebnisse mit der verfügbaren Kapazität vergleichen und im Voraus erkennen kann, wo wahrscheinlich etwas schiefgehen wird.“ Anschließend können Sie wieder ans Reißbrett gehen und strategische Anpassungen vornehmen, beispielsweise durch eine Anpassung des Budgets. Letztendlich wollen Sie verhindern, dass sich die Wartezeiten verlängern und Sie Ihre Produktionsvereinbarungen nicht einhalten.“

Diese strategische Anpassung kann auf verschiedene Arten erfolgen. Bei Überkapazitäten in der Kette kann die Kapazitätszuteilung von OPs und Betten zwischen den Abteilungen verschoben werden. Auch das Scrollen zwischen Untergruppen innerhalb einer Abteilung ist möglich. Botman: „Wenn dieser Raum vorhanden ist, kann man kreativ sein. Eigentlich möchten Sie der Krankenkasse einen Kostenvoranschlag vorlegen, bei dem diese Prüfung bereits erfolgt ist. Denn je besser die Planung, desto weniger muss man sich anpassen.“

Taktische Lenkung

Neben der strategischen Führung findet die Führung auf der taktischen Ebene statt. Jeden Monat findet eine krankenhausweite Sprechstunde sowohl für den Operationssaal als auch für das Bettenhaus statt. Botman: „Dies sind so wichtige gemeinsame Ressourcen, dass sie abteilungsübergreifend betrachtet werden müssen. Nur dann können Sie die verfügbare Kapazität dynamisch und basierend auf der realisierten Produktion fair und objektiv zuordnen.“

Darüber hinaus findet monatlich eine taktische Beratung innerhalb der Abteilungen im Rahmen der Tactical Plan Consultation (TPO) statt. Anschließend werden die wichtigen Key Performance Indicators (KPIs) ausgewertet. Dazu gehören Auslastungsgrade in der Ambulanz und im Operationssaal, die Zugangszeit zur Ambulanz und die Produktionsrealisierung im Vergleich zum Budget. Wir blicken auch nach vorne, damit die Abteilung weiß, wie viel Kapazität laut Jahreskapazitätsplanung im kommenden Planungszeitraum frei werden muss.

Dies geschieht mit Hilfe des Tactical Control Center (TCC); ein Softwaretool, das die Ergebnisse wöchentlich über eine Datenverbindung überwacht. Botman: „Das Tool ermöglicht es, Engpässe zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen. Beim TPO der Fachbereiche sind zwei Mitarbeiter mit der Entscheidung über Termin- und Planänderungen beauftragt. Und wenn eine Änderung umgesetzt wird, kann anhand des TCC überprüft werden, ob sie die gewünschte Wirkung erzielt hat. Letztendlich deckt dies den gesamten PDCA-Zyklus ab.“

Betriebsführung

Die zentrale ICM-Abteilung agiert hauptsächlich auf strategischer und taktischer Ebene, hilft aber auch beim Aufbau von Dashboards für das operative Management. Dadurch erhalten die Abteilungen einen Überblick darüber, welche Kapazitäten derzeit verfügbar sind und ob aufgrund des erwarteten Zu- und Abgangs von Patienten Anpassungen vorgenommen werden müssen. Ein Dashboard ermöglicht auch den Blick zurück. Beispielsweise, ob der Personaleinsatz effizient war und wie viele „Ausländer“ in der Klinik waren.

Richtige Pflege am richtigen Ort

Die Erkenntnisse, die das ICM liefert, führen auch zu Verbesserungsprojekten. Zum Beispiel das Projekt, das durch Entlassungsmeilensteine einen stärkeren Fokus auf den vorläufigen Entlassungstermin legt. Botman: „Wenn man das macht, wird schneller klar, was getan werden muss, bevor ein Patient entlassen werden kann.“ Dadurch verringert sich die Wahrscheinlichkeit, dass Patienten zu lange im Bett bleiben und die ohnehin begrenzte Bettenkapazität unnötig beanspruchen.“ Oberstes Ziel ist es, den voraussichtlichen Entlassungstermin so früh wie möglich mit regionalen Partnern von Pflegeheimen, Pflegeheimen und häuslicher Pflege zu kommunizieren, um den Fluss zu fördern. „Eine gute Entlassungsplanung ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Patienten zur richtigen Zeit am richtigen Ort die richtige Versorgung erhalten.“

Reibungsloser Ablauf

Kapazitätsmanagement fügt dem Streben nach einer guten Patientenversorgung eine neue Dimension hinzu, sagt Botman. „Wir wollen eine qualitativ hochwertige Versorgung bieten und gleichzeitig die Wartelisten überschaubar und finanziell gesund halten.“ Für die Implementierung von ICM innerhalb der OLVG wurde eine Roadmap erstellt. Bis Ende 2023 müssen nahezu alle Abteilungen damit arbeiten. Botman gibt an, dass dieser Prozess recht reibungslos verläuft. „Mir fällt auf, dass die Berufsgruppen die Dringlichkeit erkennen. Außerdem wollen sie die verfügbaren Kapazitäten optimal nutzen, damit den Patienten zeitnah geholfen wird und sie ihre Produktionsvereinbarungen einhalten können.“

Und die Ergebnisse sind wirklich sichtbar. „Durch diese Arbeitsweise stellen wir fest, dass es weniger Schwankungen gibt. Laufen und Stillstand sind oft die Folge eines Missverhältnisses zwischen Arbeitszufluss und freigesetzter Kapazität. Dies ist für Patienten und Personal nicht wünschenswert. Jeder Patient bei OLVG ist einzigartig und verdient eine persönliche Betreuung. Es wäre schade, wenn wir das aufgrund einer nicht optimalen Planung nicht mehr anbieten könnten. Darüber hinaus muss ein gesundes Arbeitsumfeld für die Kollegen im Gesundheitswesen geschaffen werden, damit sie ihre Vitalität bewahren und weiterhin Freude an der Arbeit haben. Denn ohne sie gibt es kein Krankenhaus.“

Fotocredits: Audiovisuele Zaken OLVG