Een goede balans tussen nieuwe patiënten en controlepatiënten is belangrijk om als ziekenhuis productieafspraken te kunnen behalen en een goede toegangs- en wachttijden aan de patiënten te bieden. Capaciteitsadviseurs Daniek Zweers en Matthijs Blaazer staan de poliklinieken van het Slingeland Ziekenhuis bij om hierin de juiste mix te vinden. Het Hospital control center (HCC) helpt hen daarbij. Maar ook op strategisch en tactisch niveau timmeren ze samen met hun collega’s aan de weg om de benodigde capaciteit optimaal af te stemmen op de zorgvraag van de patiënten.

Daniek en Matthijs zijn twee van de vier capaciteitsadviseurs die in het Slingeland kantoor houden in het HCC. Met z’n tweeën adviseren zij met name de polikliniek, hun twee collega’s de kliniek. “De afgelopen jaren zijn er mooie stappen gemaakt”, zegt Daniek, “maar dat heeft wel tijd en doorzettingsvermogen gekost.”

Samen oplossen

In 2016 startte het Slingeland Ziekenhuis met een project om integraal capaciteitsmanagement in de organisatie te introduceren. Door de COVID-19-pandemie raakte dit in een stroomversnelling. Toen na de eerste golf de zorg opgeschaald moest worden, grepen Daniek en Matthijs de kans de poliklinieken daarin te begeleiden, waarbij ze rekening hielden met de hele keten. Matthijs: “Onder andere door COVID-19 kwam men er in het ziekenhuis achter dat we afhankelijk zijn van elkaar en problemen samen moeten oplossen. Dat lukt niet als we alleen maar naar onze eigen eilandjes blijven kijken.”

Juiste dosering

Bij het opschalen rekening houden met de hele keten, betekende dat iedere polikliniek een eigen advies kreeg om het aantal patiënten gereguleerd binnen te laten stromen. Er werd een juiste dosering toepast, zodat de patiënten die gezien moesten worden ook gezien konden worden (match tussen vraag en aanbod).

Om dit voor elkaar te krijgen, werd bij elke polikliniek gekeken welke afhankelijkheden ze hadden. Dat wil zeggen; hoeveel patiënten er doorgingen naar bijvoorbeeld de radiologie, de functieafdelingen en de OK. Poliklinieken met weinig afhankelijkheden konden sneller opschalen. Voor poliklinieken met veel afhankelijkheden werd continu de wachtlijst in de gaten gehouden en bijgestuurd waar nodig.

Periodiek overleg

Daniek: “De slag die we hebben geslagen bij de opschaling, is doorgezet in een periodiek overleg. Sinds kort is dit iedere twee maanden met de teammanager van de polikliniek, de vakgroepmanager en een secretaresse. We kijken hoe we ervoor staan en hoe het gaat met toegangs- en wachttijden. Zo nodig kunnen we dan op tactisch niveau bijsturen.”

Om op operationeel niveau de vinger aan de pols te houden, is er om de week een weekstart met de clustermanager en alle teammanagers van de poliklinieken samen. Aan de hand van dashboards die zijn gemaakt met input van de HOTflo-tools, worden de actuele cijfers gepresenteerd. Matthijs: “Voor alle poliklinieken afzonderlijk staat in een grafiek hoeveel nieuwe patiënten en controlepatiënten ze hebben gezien en hoeveel er gezien hàdden moeten worden op basis van ons advies. Ook is hierin het verwijzingenpatroon goed inzichtelijk. Zo is in één opslag duidelijk of bijsturing nodig is en kunnen we snel schakelen. Zo voorkom je dat elders in de keten knelpunten ontstaan.”

Daniek en Matthijs benadrukken dat zo’n plenair overleg niet bedoeld is om teammanagers op de vingers te tikken als hun polikliniek even iets minder presteert. Matthijs: “De cijfers geven inzicht. En omdat we met z’n allen bij elkaar zitten, kunnen we van elkaar leren. Soms hebben mensen heel creatieve manieren om hun polikliniek op orde te krijgen.”

Capaciteitsjaarplannen

Om op strategisch niveau grip te krijgen op de langetermijndoelen die met de zorgverzekeraars zijn afgesproken, is het Bureau Integraal Capaciteitsmanagement druk bezig capaciteitsjaarplannen op te stellen. Daarvoor wordt tot in detail vooruitgekeken hoe een polikliniek het spreekuurraster moet inrichten voor het komende jaar. Daniek: “Door de productiebegroting door te berekenen naar benodigde capaciteiten, komen we per polikliniek op een x-aantal patiënten dat we verdelen over de weken. Bij die verdeling houden we rekening met het type patiënten, personele bezetting en seizoenspatronen die per specialisme verschillen. Op basis van data van meerdere jaren weten we dat bijvoorbeeld de Longgeneeskunde veel doorverwijzingen krijgt in de eerste helft van het jaar en de Orthopedie in september.” Matthijs: “Het afstemmen van vraag – verwijzingen vanuit ZorgDomein – en aanbod – capaciteit op een polikliniek – vormt eigenlijk het fundament voor een jaarplan.”

Maatwerk

De totstandkoming van een jaarplan is een intensief traject dat zo’n drie maanden in beslag neemt. De capaciteitsadviseurs overleggen zorgvuldig met onder andere de teammanager van een polikliniek, de vakgroepmanager en secretaresses. Ook kijken ze mee op de werkvloer. Daniek: “Zo zien we wat er echt speelt en voelen mensen zich gehoord. We hebben hun input nodig om tot een goed plan te komen waar iedereen achter staat. Bovendien is het belangrijk maatwerk te leveren, omdat de situatie per polikliniek verschilt.”

Brede aanpak

Bij het opstellen van de capaciteitsjaarplannen is ook de afdeling Business control betrokken. “We merkten dat de financiële kant vaak wat onderbelicht blijft”, aldus Matthijs. “Op de poli’s is soms onvoldoende zicht op de begroting en hoeveel productie ze moeten draaien. Door de business controllers in een vroeg stadium te betrekken, komen we niet voor financiële verrassingen te staan.”

Van instroom tot uitstroom

Om het plaatje compleet te krijgen, is een brede aanpak sowieso belangrijk, geven beide capaciteitsadviseurs aan. Daarom is ook de relatiemanager eerste lijn bij het proces betrokken. Daarnaast zijn het centraal planbureau, dat onder andere verantwoordelijk is voor de planning van de OK, het transferbureau en de centrale personele planning van verpleegkundigen onder het Bureau Integraal Capaciteitsmanagement komen te vallen. “Onze afdeling heeft nu een goed overzicht op de in-, door- en uitstroom van patiënten”, legt Daniek uit.

Uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor het sturen op capaciteit van de polikliniek bij de team- en clustermanagers. Matthijs vertelt: “Wij hebben een adviserende en ondersteunende rol. Als een advies van ons bijvoorbeeld niet is opgevolgd, en daar kunnen goede redenen voor zijn, kijken we samen met de afdeling hoe het de volgende keer beter kan.”

Cultuuromslag

Daniek en Matthijs merken dat integraal capaciteitsmanagement steeds meer onderwerp van gesprek wordt binnen de organisatie. Ook het clustermanagement, het bestuur van de medisch specialisten en de raad van bestuur staan er volledig achter. Iets wat essentieel is om integraal capaciteitsmanagement te laten slagen.

“De nieuwe manier van werken vraagt om een cultuuromslag en dat heeft tijd nodig”, zegt aldus Matthijs. “In het begin was er best wel wat terughoudendheid. Velen wilden de nieuwe manier van werken eerst zien en dan pas geloven.”  “Het is belangrijk om te blijven informeren en uitleggen”, vult Daniek aan. “De essentie is dat we met onze adviezen streven naar een goede service aan de patiënten. Ze kunnen tijdig voor een eerste bezoek naar de polikliniek, tijdig terugkomen voor een controleafspraak, tijdig een onderzoek op een functieafdeling krijgen, enzovoort. Voor personeel is het minder hollen of stilstaan, omdat vraag en aanbod beter op elkaar aansluiten. En de productieafspraken met de zorgverzekeraars worden behaald.”