Onlangs verscheen de nieuwe uitgave van het boek Capaciteitsplanning in de zorg*. Een relevant boek en verplichte kost voor iedereen die te maken heeft met de bepaling, planning en sturing van capaciteit. En zeg nu zelf, wie heeft dat niet in een ziekenhuis? De komende tijd ga ik vanuit mijn ervaring als consultant en capaciteitsmanager a.i. op een aantal onderwerpen in het boek de vertaling naar de praktijk maken. In deze eerste blog ga ik in op de rol van het capaciteitscentrum in het ziekenhuis. Ik zie namelijk dat deze rol evolueert. En dat is een goede ontwikkeling.
In hoofdstuk 3 van het boek (Van raamwerk naar praktijk: de veelzijdigheid van Integraal Capaciteitsmanagement) wordt ingegaan op vijf elementen die van belang zijn bij de inrichting van capaciteitsmanagement. Eén daarvan is het Capaciteitscentrum, oftewel de afdeling capaciteitsmanagement. Er wordt gesteld dat het de rol is van de ICM-adviseur om vanuit een onafhankelijke positie de lijnorganisatie te adviseren bij het maken van keuzes op het gebied van capaciteit. Hier ga ik dieper op in, want daar is meer over te zeggen. In de praktijk zie ik namelijk dat de rol van ICM-adviseur in ziekenhuizen zich ontwikkelt van adviserend naar meer regisserend en zelfs dicterend. Op zich zelf is dit een logische en goede ontwikkeling, maar het heeft wel consequenties en die moeten worden gemanaged.
Ontwikkeling van de rol van capaciteitsmanagement
De rolontwikkeling heeft in mijn optiek twee hoofdoorzaken:
1) de behoefte van ziekenhuizen om meer grip te hebben op toewijzing en inzet van capaciteit;
2) de professionalisering van het vakgebied.
Een puur adviserende rol volstaat dan niet meer omdat de invloed van een adviseur op de inzet van capaciteit slechts beperkt is. De lijnmanager hoeft een advies immers niet op te volgen. Bovendien is de kans op suboptimalisatie groot. De lijnmanager is verantwoordelijk voor een onderdeel van de organisatie en zal streven naar optimalisatie van zijn of haar bedrijfsonderdeel. Zonder een integrale blik leidt lokale optimalisatie niet tot betere prestaties van het ziekenhuis als geheel. Tijdens de COVID-crisis hebben we gemerkt hoe belangrijk centraal inzicht en regie over capaciteit is. Dat is bijvoorbeeld de reden dat het afgelopen jaar veel ziekenhuizen een Hospital control center hebben opgericht en de personele planning hebben gecentraliseerd.
De tweede reden voor de rolverschuiving is dat ons vakgebied zich in hoog tempo ontwikkelt en een stevige plek verovert in de bedrijfsvoering van ziekenhuizen. Waar capaciteitsmanagement in het verleden vaak nog ‘een project’ was of een functionaris die ‘het erbij deed’ hebben de meeste ziekenhuizen inmiddels een afdeling met goed opgeleide capaciteitsprofessionals. Dit maakt het ook mogelijk om een meer prominente rol te pakken.
Vier rollen binnen capaciteitsmanagement
Performation onderscheidt vier varianten met betrekking tot de rol van capaciteitsmanager in de ziekenhuisorganisatie. De varianten verschillen onderling in de mate waarin capaciteitsmanagent de beschikking heeft over en de verantwoordelijkheid heeft voor de toewijzing van de capaciteiten.
In de rol van adviseur is capaciteitsmanagement een decentraal orgaan waarvan de primaire taak is om gevraagd en ongevraagd te adviseren van de lijnorganisatie over verbetermogelijkheden rondom capaciteitsmanagement. De formele invloed is beperkt en afhankelijk van de welwillendheid van de lijnorganisatie.
Als marktmeester is capaciteitsmanagement een centraal orgaan met als primaire taak het ondersteunen van het proces van capaciteitstoekenning tussen zorgeenheden/vakgroepen en gedeelde capaciteiten als OK, kliniek en diagnostiek. Met andere woorden, het matchen van vraag naar en aanbod van capaciteit.
Als luchtverkeersleider is capaciteitsmanagement een centraal orgaan waarin niet alleen het overzicht wordt behouden en beslissingen worden genomen over de verdeling van de schaarse capaciteiten maar vaak ook een deel van de planning plaatsvindt. Zij werkt intensief samen met de lijnorganisatie met het mandaat over toewijzing van shared resources: OK, kliniek, diagnostiek, polikliniek.
Tenslotte hebben we de eigenaar waarin capaciteitsmanagement een centraal orgaan is waarin alle capaciteiten zijn ondergebracht en beslissingen worden genomen over de toewijzing van de schaarse capaciteiten. Dit gebeurt op basis van vooraf vastgesteld productiebegroting, uitgangspunten en prestatiemaatstaven. Deze laatste variant kennen we vanuit de industrie waar een Chief Operating Officer (COO)verantwoordelijk is voor de toewijzing is van capaciteiten. Deze laatste vorm zien we (nog) niet in Nederlandse ziekenhuizen maar we zien wel dat de rol van capaciteitsmanagement aan het schuiven is richting marktmeester of en in een enkel geval al luchtverkeersleider.
Het realiseren van rolverandering
Centraal inzicht in de behoefte aan en de benutting van capaciteit om van daaruit besluiten te kunnen nemen over toewijzing draagt bij aan een betere beheersing. Dat leidt niet alleen tot efficiëntere bedrijfsvoering maar verbetert ook de toegankelijkheid van de zorg en heeft zelfs een positief effect op de kwaliteit van zorg en het werkklimaat voor medewerkers. Vanuit dit inzicht zien we capaciteitsorganen steeds meer opschuiven en verantwoordelijkheid nemen over de toewijzing van capaciteiten. De inrichting van integrale tactische capaciteitsplanning is hierbij een katalysator. Maar meer centrale regie gaat gepaard met een verschuiving van bevoegdheden en verantwoordelijkheden en wordt vaak ervaren aan de inperking van de autonomie door de lijnorganisatie.
Dit is daarom geen verandering die van de ene op de andere dag is gerealiseerd. Het vraagt om visie en leiderschap maar je zult deze positie als capaciteitsmanagement ook moeten ‘verdienen’ door in de praktijk toegevoegde waarde te bewijzen.
Het capaciteitscentrum zal altijd een adviserende rol houden omdat volledige centralisatie van capaciteitsplanning niet haalbaar en wenselijk is en expertmatige ondersteuning van de lijnorganisatie daarom noodzakelijk blijft. Maar we zullen ook zien dat in steeds meer ziekenhuizen de rol en positie van capaciteitsmanagement steviger en meer bepalend wordt. Dat is een goede ontwikkeling maar vraagt om een visie, een plan en een veranderstrategie. Ook hieraan is een hoofdstuk gewijd in het boek dat ik als leesvoer van harte aanbeveel.
* Capaciteitsplanning in de zorg – Tweede, herziene druk
