Nu de capaciteitskrapte in ziekenhuizen harder knelt dan ooit tevoren, verdient de governance rond het management van die capaciteit extra aandacht. Want waar stil verzet is, gaat goede samenwerking verloren.
De afgelopen jaren heeft in de ziekenhuiswereld een onopvallende revolutie plaatsgevonden. Onder druk van de coronapandemie maakten ziekenhuizen werk van de professionalisering van hun capaciteitsplanning. Al jaren een aandachtsgebied en in de meeste ziekenhuizen traditioneel in beton gegoten, heeft deze daardoor bijna overal flink aan flexibiliteit gewonnen.
Met de aanzwellende patiëntenvloed als gevolg van corona benoemden ziekenhuizen overal in het land hulpstructuren in de vorm van operationele crisisteams, ondersteund door capaciteitsadviseurs. Zij kregen dwars door alle bestaande belangen in het ziekenhuis heen, het mandaat om tot herverdeling van de ziekenhuiscapaciteit te komen.
Nieuwe gang van zaken post-corona
Deze teams brachten veel goeds teweeg, waar de Nederlandse patiënt blijvend van profiteert; de bestaande, want schaarse capaciteit wordt flexibeler en dus beter gebruikt. Maar binnen ziekenhuizen leidt de nieuwe gang van zaken post-corona tot wrijving en dus negatieve energie. Bijvoorbeeld als het gaat om het alloceren van wat de ‘inhaalzorg’ is gaan heten, of het inrichten van nieuwe electieve zorgstraten. Voor veel vakgroepen is de oude situatie, waarin ze op een vast aandeel in bijvoorbeeld de OK- en de ic-capaciteit konden rekenen, onder druk komen te staan. Een situatie die leidt tot ‘stil verzet’. En waar stil verzet is, gaat goede samenwerking verloren.
Om die situatie het hoofd te bieden, is het zaak om naast de capaciteitstoekenning, ook de governance die haar faciliteert nader onder de loep te nemen. Een praktijk die, zo zien wij in de praktijk van de werkvloer, vooralsnog op de meeste plaatsen ontbreekt.
Afspraken maken en behalen
De spanning die ervaren wordt met betrekking tot de capaciteitsverdeling, is reëel. Een vakgroep als Orthopedie is in het moderne ziekenhuis onderdeel van een resultaatverantwoordelijke eenheid welke patiëntgroep-georiënteerd is. Zij maakt afspraken over patiëntvolumes en daaraan verbonden omzet en wordt vervolgens ook geacht die te behalen. Voor het behalen van die resultaten is deze vakgroep mede afhankelijk van de OK-capaciteit waar ze aanspraak op kan maken en de capaciteit in de kliniek.
Echter, voor bovengenoemde crisisteams zijn juist de capaciteiten die bestemd zijn voor electieve zorg de knop waaraan gedraaid kan worden. Is er sprake van een griepepidemie, dan kan juist daar capaciteit gehaald worden om de in disbalans geraakte patiëntenstroom op te kunnen vangen. Voor het hele ziekenhuis op dat moment de optimale oplossing.
De vraag is nu: hoe gaat het duale management, doorgaans een manager bedrijfsvoering en een medisch manger, van de betreffende resultaatverantwoordelijke eenheid (RVE) met een dergelijke nieuwe situatie om? Een vraag die evengoed geldt voor het budgetverantwoordelijk management van de OK’s overigens. Want ook die vormen een RVE binnen het ziekenhuis.
Verstoorde samenwerking
De gebruikelijke gang van zaken is deze: de manager bedrijfsvoering van betreffende RVE legt zich vrij snel neer bij de nieuwe situatie, gebonden als hij/zij zich voelt aan het ziekenhuis als geheel. Maar de medisch leider en diens collega’s, de medisch specialisten, ondervinden direct de gevolgen voor hun patiënten (en hun portemonnee) van dergelijke keuzes.
Zij richten zich doorgaans met hun klachten tot de Raad van Bestuur, krijgen nul op het request omdat het ziekenhuis als geheel belangrijker is dan hun vakgroep en de verstoorde samenwerking is een feit. In tijden van corona bewandelen zij vanuit de wetenschappelijke verenigingen ook nog de weg naar de media, waarin zij de maatschappelijke oproep kunnen doen om hun patiëntgroepen niet in de kou te laten staan.
Professionele dialoog aangaan
Hoe zou het zijn als de betreffende manager bedrijfsvoering, vanuit diens commitment om de geplande targets te halen, wél zelf de professionele dialoog aangaat met het capaciteitsteam? Over de vraag bijvoorbeeld wanneer de verloren productie alsnog kan worden ingehaald, hoe om te gaan met al gemaakte kosten, of waar mogelijkheden liggen om extra OK-uren mogelijk te maken? Bijvoorbeeld in een vakantieperiode? Of in het weekend? Of over wat de impact daarvan is op het allergrootste knelpunt met betrekking tot de capaciteit: de beschikbaarheid van verpleegkundig personeel?
Juist ook met het oog op die schaarste is het van groot belang dat dergelijke dialogen in ziekenhuizen blijven bestaan wanneer de hulpstructuur van een crisisteam weg valt. Die zullen er namelijk voor zorgen dat de balans tussen de te leveren zorg en de capaciteit die daarvoor nodig is, strakker gemanaged gaat worden. En – niet onbelangrijk – dat samenwerkingsrelaties heel blijven.
Governance rond capaciteitsmanagement
Om dat mogelijk te maken, moeten we de focus leggen op de governance rond het capaciteitsmanagement. De matrixorganisatie (zie figuur), die binnen ieder ziekenhuis in meer of mindere mate bestaat, zal ondersteund moeten worden om het collectieve belang te dienen. Ook in niet-crisistijd.
Waarbij de governancevraag in geval van verschuiving van capaciteiten moet luiden: hoe zorgen we ervoor dat de daaruit resulterende spanning uitmondt in een constructieve professionele dialoog ten behoeve van het collectieve belang van het ziekenhuis, in plaats van frustratie en schade aan samenwerkingsrelaties?
Rollen scherper en eerlijker definiëren
In mijn ogen dienen de rollen van het duaal management – hun taken, verantwoordelijkheden en met name wat de organisatie van hen mag verwachten – scherper en dus ook eerlijker te worden gedefinieerd, met scherp oog voor de verschillende belangen die ze dienen. Want daarin zitten grote verschillen. De zakelijk leider van een RVE Orthopedie stuurt op het behalen van inkomsten; die van een RVE OK’s stuurt op beheersbaarheid van kosten.
Leiders van RVE’s hoeven zich niet overruled te voelen als ze doordrongen zijn van het feit dat ze door het voeren van een professionele dialoog tot een nieuwe ‘werkbare situatie’ kunnen komen die hun zakelijke commitment eert. Dan zijn ze ook in staat hun ‘achterban’ daarin mee te nemen.
