De kracht van een normatieve formatiebegroting
Blog 1 | Normatief begroten
Door personeelskrapte komt de toegankelijkheid van zorg steeds verder in de knel. Een ongezonde situatie, die leidt tot langere wachttijden voor patiënten, een hogere werkdruk bij personeel, een hoger ziekteverzuim, steeds meer burn-outs en kosten die de pan uitrijzen, bijvoorbeeld vanwege het inhuren van externe handen. Welke rol kan een normatieve formatiebegroting spelen om roosters rond te krijgen?

Het afstemmen van vraag en aanbod is een voortdurende uitdaging. Hoeveel medewerkers nodig zijn, speelt een steeds grotere rol in het maken van de integrale begroting bestaande uit een productie-, capaciteit-, formatie- en financiele begroting. Met als centrale vraag: kunnen we met de mensen die nu in ons personeelsbestand staan wel de zorg verlenen die we willen verlenen? Dat klinkt als een logisch uitgangspunt, de realiteit is echter vooral dat zorginstellingen sturen op de productiebegroting zónder te toetsen of ze wel de personele bezetting hebben om die productie realiseren. En hoe zorg je dan als je een passende formatie begroting hebt dat je deze ook echt goed en gezond inzet in je operationele roostering.
Normatieve formatiebegroting
De vraag zou moeten zijn: we hebben een productiebegroting gemaakt, maar hoeveel formatie is volgens de norm nodig om deze productie te realiseren. Dat noemen we de normatieve formatiebegroting. Vervolgens bekijken we wat we daadwerkelijk hebben aan, bijvoorbeeld, OK-assistenten in ons personeelsbestand. En dat vergelijken we dan met de normatieve formatie? Wat is dan het verschil, oftewel de ‘gap’? Is dat 10 fte of 1 fte? Dat inzicht ontstaat door het opstellen van een normatieve begroting.
Een normatieve formatiebegroting begint met een berekening van het aantal benodigde uren aan polikliniek, OK en ligdagen voor de patiënten die je van plan bent te behandelen. Met andere woorden, hoeveel uren zorg heeft deze patiënt nodig? Zijn de benodigde uren bekend, dan wordt op basis van deze werklast bepaald hoeveel zorgprofessionals nodig zijn op basis van de benodigde activiteiten en bijbehorende tijd om de geplande zorg te verlenen. Dit bepaalt de norm. Stel, een doktersassistente kan twee spreekuren aan; dan is de norm één doktersassistente op twee spreekuren. Aangevuld met de roostersystematiek en de tijd die nodig is voor overige activiteiten en tijd voor afwezig, verlof en verzuim; dit alles vormt samen de normatieve formatiebegroting.
Een herijkte bruto-netto factor is onmisbaar
Veel zorginstellingen overschatten het aantal netto-uren dat beschikbaar is voor de zorg (directe en indirecte tijd). De oorzaak is dat ze in de begroting uitgaan van bijvoorbeeld een te laag cijfer voor ziekteverzuim, of dat ze onvoldoende tijd begroten voor andere activiteiten, zoals projecten.
Zo rekenen veel ziekenhuizen nog standaard met 5% ziekteverzuim, terwijl het daadwerkelijke verzuim vaak tussen de 8% en 9% ligt. Dit verschil leidt tot een onrealistisch beeld van de beschikbare personeelscapaciteit, wat de planningsafdeling bemoeilijkt om passende roosters te maken. Met als resultaat: te weinig netto-uren beschikbaar voor de zorg en toenemende personeelskosten.
Matchen met de realiteit
Een normatieve begroting opstellen, verschilt sterk van de traditionele benadering, die zich baseert op historische gegevens; voornamelijk vanuit een financiele insteek, en die niet toetst of de benodigde formatie overeenkomt met de beschikbare formatie op een afdeling. Vaak gaat men ervan uit dat “het allemaal wel past. In het verleden is het ook gelukt om met de huidige formatie de zorg te verlenen.”
De normatieve benadering draait om andere vragen: welk personeel is nodig om de kwaliteit van zorg te leveren die patiënten verdienen? Welke functies en taken zijn essentieel om de begrote kwalitatieve zorg te realiseren? En hoe matcht dit met de beschikbare functies, taken en formatie?
Maken van gefundeerde keuzes
De uitdaging ligt in het vergelijken van de normatieve formatiebegroting met de realiteit: het personeel dat daadwerkelijk in dienst is. Op basis van deze inzichten en aanvullende overwegingen kunnen organisaties gefundeerde keuzes maken. Hier is een integrale begroting voor nodig die de productiebegroting van uren naar formatie omzet naar opbrengsten en kosten. Daardoor is het mogelijk de normatieve begroting te matchen met de realiteit.
Daar helpt de nieuwe Financiële module van onze tool Productiecapaciteit bij.
Stel, er zijn 30 fte aan verpleegkundigen nodig op afdeling X, maar we hebben nu 25 fte. Wat doen we dan? Voor 5 fte aan vacatures openzetten, wetende dat het vanwege de arbeidskrapte niet realistisch is om die in te vullen? Of accepteren we een andere kwaliteit van zorg? Of kunnen we het proces anders inrichten en kiezen voor een aangepaste norm, zodat het ook mogelijk is met 25 of 26 fte? Onze tool ondersteunt bij het maken van gefundeerde keuzes. Hiermee kun je bepalen scenario’s doorrekenen, bepalen wat nu mogelijk is en inzicht krijgen in hoe groot de gap werkelijk is.
Gezond rooster
Een normatieve formatiebegroting vraagt niet alleen om het opstellen daarvan, maar ook om continue monitoring en bijsturing. Dit omvat onder andere het bewaken van de formatiebegroting, van de bijbehorende formatiejaarplannen en van de gekozen uitgangspunten voor bijvoorbeeld ziekteverzuim en netto beschikbare uren voor de zorg. Door op tactisch niveau de operationele realisatie af te zetten tegen de strategische jaarplannen, is het mogelijk op basis van de beschikbare uren de basisdienstroosters te actualiseren en personeel in te roosteren op de juiste dienst. Dit zorgt voor een meer dynamische en efficiënte inzet van medewerkers. Daardoor ontstaat er een gezond rooster waar in de pieken minder hard wordt gewerkt.
Eerlijk vertrekpunt
Hier komt gedrag binnen de organisatie sterk naar voren. Zijn wij als zorginstelling voldoende kundig en vaardig om effectief met de uitkomsten van de normatieve begroting om te gaan en deze te operationaliseren? Deze vragen zijn cruciaal om niet alleen te sturen op cijfers, maar ook om duurzame oplossingen te realiseren. Uiteindelijk vereist dit niet alleen een strategisch plan, maar ook een cultuur die gericht is op verantwoordelijkheid en daadkracht.
Een normatieve formatiebegroting biedt een eerlijk vertrekpunt voor het begroten van de zorg die je wilt en kunt verlenen. Dit helpt om een sluitende begroting op te stellen die haalbaar is, of om de kloof inzichtelijk te maken die nog overbrugd moet worden. Zo creëer je een duidelijk beeld van wat nodig is om de gewenste zorg te leveren.
Op die manier signaleer je ook de knelpunten, zodat je weloverwogen keuzes kan maken: wat gaan we wel en niet meer doen? En vooraf bewuste keuzes maken, is altijd beter dan achteraf overvallen worden door de realiteit, toch?