Hoe houd je grip op ruim 150 bedden zonder telkens naar noodoplossingen te grijpen? Hoe voorkom je dat er ’s ochtends nog koortsachtig naar vervanging wordt gezocht, terwijl er ’s middags juist personeel over is? En hoe zorg je dat de planning van kliniek, operatiekamers en polikliniek beter op elkaar aansluit, zodat patiënten op de juiste plek terechtkomen?

In het Laurentius Ziekenhuis in Roermond werken teamcoördinator en adviseur capaciteit Rob Oudenhoven en beddencoördinator Adriënne Aendenroomer al jaren aan antwoorden op deze vragen. Hun sleutels: compact overleg, centrale regie en sturen op actuele én voorspellende informatie.

Het vertrekpunt: centrale regie op bedden

Laurentius beschikt over ongeveer 150 reguliere klinische verpleegbedden en komt met IC, CCU en het Moeder & Kindcentrum in totaal richting de 200. De dagelijkse focus van de beddencoördinatoren ligt vooral bij die 150 bedden. Hun taak: de ziekenhuisbrede puzzel leggen en knelpunten oplossen op het snijvlak van capaciteit en personeel.

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar is een wereld van verschil met vroeger. “In plaats van dat elke afdeling alleen naar zijn eigen stukje kijkt en zijn eigen beslissingen neemt, is het nu de beddencoördinator die het overzicht houdt”, legt Rob uit. “Daardoor kunnen we betere keuzes maken voor patiënt en verpleegkundige.”

Het beddenoverleg als spil

De kern van de dagelijkse aansturing is het beddenoverleg. Iedere dag om half één schuift een kleine groep – bestaande uit 1 teammanager per cluster (spoed, beschouwend, snijdend), 1 centrale personeelsplanner en de beddencoördinator – aan om de actuele situatie en prognoses door te nemen. “We hebben 4 grote schermen in ons capaciteitscentrum, waarbij we de voor ons ingestelde dashboards/kaarten doorlopen en dat werkt heel prettig,” vertelt Adriënne. Waar in andere ziekenhuizen soms tientallen mensen aanschuiven, koos Laurentius bewust voor compactheid. “Bij ons zijn het vijf à zes mensen. Veel compacter, en daardoor veel effectiever,” aldus Rob.

Die beperkte groep maakt het overleg slagvaardig en houdt de regie bij de beddencoördinator. Sinds de coronaperiode schuift ook de centrale personeelsplanning structureel aan. Daarmee is de inzet van personeel een vast onderdeel van de besluitvorming geworden; een samenwerking die zijn waarde dagelijks bewijst.

Vooruitkijken in plaats van brandjes blussen

De grootste winst van integraal sturen is dat het ziekenhuis niet meer alleen naar de dag van vandaag kijkt. Rob: “We kijken nu een of twee dagen vooruit. Dat kon je vroeger niet. Toen keek je alleen naar vandaag.”

Dat vooruitkijken maakt slimmer inzetten van personeel mogelijk. Rob schetst een herkenbare situatie: “Als er ’s ochtends een verpleegkundige ziek is, ga je normaal gesproken koortsachtig op zoek naar vervanging. Nu stemmen we de situatie af met de beddencoördinator. Soms is de beste oplossing om een paar bedden te sluiten in plaats van iemand te vragen om dezelfde dag nog te komen werken.” Adriënne vult aan: “Zo voorkom je dat collega’s onnodig worden gebeld en bespaar je overuren.”

Voor patiënten zijn deze keuzes grotendeels onzichtbaar, maar ze hebben wel degelijk effect. “Je kunt patiënten bijvoorbeeld vaker op de juiste afdeling plaatsen,” zegt Adriënne. En doordat er meer overzicht is, komt het nauwelijks nog voor dat er opnamestops nodig zijn. “We worden minder snel verrast,” benadrukt Rob. “We hebben zelden opnamestops.”

De meerwaarde van Performation

De samenwerking met Performation draait om meer dan software alleen. Rob: “Het is niet alleen een stukje software. Ze organiseren gebruikersbijeenkomsten en twee keer per jaar een event waar gekozen verbeterpunten direct in de software worden verwerkt. Ze staan open voor feedback.”

Adriënne waardeert vooral de nabijheid: “Ze zijn ook een paar keer hier geweest. Dat vind ik prettig.”

De combinatie van dashboards die het gesprek voeden en een gebruikerscommunity waarin kennis wordt uitgewisseld, hielp Laurentius om de werkprocessen stap voor stap te professionaliseren. Wat begon als losse initiatieven, is nu een vaste routine waarin overleg, planning en uitvoering naadloos op elkaar aansluiten.

Rust en slagvaardigheid

De opbrengst van integraal sturen laat zich iedere dag voelen. Het ziekenhuis kan patiënten sneller en vaker op de juiste afdeling plaatsen, personeel efficiënter inzetten en verrassingen voorkomen. “Omdat beslissingen eerder en beter onderbouwd worden genomen”, zegt Rob, die vooral rust ziet ontstaan: “Soms nemen we op vrijdag al besluiten die doorlopen tot maandag. Dat maakt het weekend veel rustiger.”

Ook het compacte overleg draagt bij aan de slagvaardigheid. Rob: “Doordat het overleg klein en to the point is, worden beslissingen sneller genomen.”

Stapsgewijs veranderen

Een belangrijke les volgens Adriënne is dat veranderingen tijd kosten. “Je moet mensen dan ook de tijd geven om vertrouwd te raken met de kaarten en het systeem. Samen oefenen en goed uitleggen waarom je het doet, dat is belangrijk.”

Rob sluit zich daarbij aan: “Maak van tevoren een plan en stel prioriteiten. Neem de tijd om stapsgewijs te veranderen. In praktische zin hielp het om medewerkers mee te laten lopen met de beddencoördinatoren, zodat zij elkaars werk beter begrijpen.”

Ook de overlegstructuur werd bewust aangescherpt. Door alleen vertegenwoordigers per cluster aan tafel te laten, blijft de focus op de beslissingen die er echt toe doen.

Het verschil maken

Wat is de belangrijkste boodschap aan collega-ziekenhuizen? Rob is helder: “Software is één, maar de organisatie eromheen is minstens zo belangrijk. Het gaat om vragen als: wie zit aan tafel, wie heeft mandaat, hoe stroomt informatie door? Dat bepaalt of integraal sturen echt werkt.”

Adriënne merkt dat zij, wanneer ze elders meekijkt, vaak denkt: “Ga het eens op deze manier doen en gebruik de dashboards/kaarten van Performation. Onze ervaring in Roermond is dat compact overleg en centrale regie daadwerkelijk het verschil maken.”

Toekomst: verder dan de kliniek

De blik staat inmiddels gericht op de volgende stappen. Rob: “We leggen nu al de relatie tussen personeel en patiënten in de kliniek. Dat willen we ook meer doen voor de OK en de poli. We zijn bezig met nieuw roosterbeleid.”

Daarnaast wil Laurentius strategische keuzes – zoals de groei van vakgroepen – beter kunnen doorrekenen. Wat betekent zo’n keuze voor bedden, OK-tijd en personele inzet? Daarvoor verkent het ziekenhuis nieuwe tooling die dit soort scenario’s ondersteunt.

Ook de rol van de beddencoördinator mag zich verder ontwikkelen. Adriënne: “Misschien op momenten toch wat meer mandaat.” Volgens Rob groeit het vertrouwen binnen de organisatie daarvoor. “Het vertrouwen is er dat de juiste beslissing wordt genomen. Maar soms is iets meer mandaat precies wat nodig is om tempo te houden.”

Meer samenhang, betere zorg

Grip op capaciteit begint niet met een extra spreadsheet, maar met samenhang: compact overleg, centrale regie die vooruitkijkt en dashboards die iedereen dezelfde taal laten spreken. Met als resultaat dat ad-hoc-oplossingen zeldzaam zijn, medewerkers niet onnodig op vrije dagen worden gebeld en de patiënt sneller op de juiste plek komt. Of, zoals Adriënne het kernachtig samenvat: “Wij zorgen ervoor dat het passend wordt in huis.”