Slimmer plannen op de OK: zo reduceer je wachtlijsten en vergroot je capaciteit

De wachtlijsten groeien, de OK-agenda zit overvol en tegelijkertijd staan er op maandag- en vrijdagochtend regelmatig kamers leeg. Herkenbaar? Voor veel zorgmanagers is de operatiekamer een van de lastigste puzzels in het ziekenhuis. Er is genoeg capaciteit op papier, maar in de praktijk klopt de verdeling niet. Slimmer plannen op de OK begint met begrijpen waar het nu eigenlijk misgaat.

Waarom de OK zo lastig te plannen is

Een operatiekamer is geen gewone werkplek. Je hebt te maken met chirurgen, anesthesisten, OK-assistenten, instrumenterende verpleegkundigen en ondersteunende diensten. Al die roosters moeten op hetzelfde moment kloppen. Eén afwezigheid kan een heel dagprogramma in de war sturen.

Daar komt bij dat de vraag naar OK-tijd sterk varieert per specialisme. Orthopedische ingrepen duren gemiddeld langer dan KNO-procedures. Spoedoperaties verstoren geplande programma’s. En patiënten die op het laatste moment afbellen, laten kostbare tijd onbenut.

Het resultaat: een afdeling die structureel onder haar potentieel presteert, terwijl de wachtlijst oploopt.

De vier grootste verspillers van OK-tijd

Voordat je kunt verbeteren, moet je weten wat er misgaat. In de meeste ziekenhuizen zijn het steeds dezelfde vier factoren die capaciteit opvreten:

• Late starts: de eerste patiënt van de dag gaat later dan gepland de kamer in, waardoor het hele programma verschuift.
• Onbenut sessieblok: een chirurg heeft een blok van vier uur gereserveerd maar gebruikt er twee. De rest blijft leeg.
• Onverwachte uitloop: ingrepen duren langer dan de planning, waardoor geplande patiënten worden afgezegd of doorgeschoven naar een andere dag.
• Slechte aansluiting tussen specialismen: wisseltijden tussen operaties lopen op doordat de ene ploeg vertrekt terwijl de andere nog niet klaarstaat.

Elk van deze factoren is op zichzelf al vervelend. Samen zorgen ze ervoor dat een OK met tien kamers in de praktijk functioneert als een met zeven.

Sturen op bezettingsgraad: wat is realistisch?

Een bezettingsgraad van 85 procent geldt in de literatuur vaak als streefwaarde voor een goed functionerende OK. Veel ziekenhuizen zitten daar onder. Sommige halen 70 procent, wat klinkt als weinig maar in de praktijk echt voorkomt.

Het lastige is: hogere bezetting klinkt altijd goed, maar boven de 90 procent neemt de kans op verstoringen juist toe. Er is dan geen buffer meer voor spoed, en het ene probleem wordt ingeruild voor het andere.

De kunst is dus voorspelbare en stabiele bezetting. Een OK-manager die structureel op 83 procent draait zonder noemenswaardige uitloop, presteert beter dan een collega die sommige weken op 92 procent zit en andere weken op 68.

Slimmer plannen begint bij betrouwbare data

Je kunt pas sturen als je weet wat er werkelijk gebeurt. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk werken veel ziekenhuizen nog met fragmentarische informatie. De OK-data zit in het EPD, de personeelsinzet in het roosterpakket, de wachttijden in een apart systeem en de financiële vertaling in de controlling-omgeving.

Niemand heeft het totaalplaatje. Of beter gezegd: iemand heeft het wel, maar dat kost elke week handmatig werk om het in elkaar te zetten.

Dat is precies de situatie waarin sturen op aannames plaatsvindt. En aannames leiden tot suboptimale beslissingen. Een specialisme dat klaagt over te weinig OK-tijd krijgt misschien extra sessies, terwijl de data zou laten zien dat de huidige sessies structureel ondervol zijn.

Wat je minimaal wilt weten

Om goed te kunnen plannen heb je op zijn minst inzicht in de volgende zaken:

• Gemiddelde en werkelijke duur per ingreeptype per chirurg
• Bezettingsgraad per kamer, per dag, per specialisme
• Wisseltijden en oorzaken van vertraging
• Aantal afgezegde en doorgeschoven patiënten
• Wachttijden per specialisme en urgentieklasse

Als je dit overzicht nu niet op één plek beschikbaar hebt, is dat de eerste stap om te zetten.

Sessieblokken herverdelen: een onderschatte maatregel

Veel ziekenhuizen hebben een historisch gegroeide verdeling van OK-sessies per specialisme. Orthopedie heeft altijd maandag en woensdag gehad. Dat was twintig jaar geleden ook zo. Maar de zorgvraag is verschoven, de wachttijden per specialisme zijn anders verdeeld en de beschikbaarheid van personeel is veranderd.

Toch worden die sessieblokken zelden fundamenteel heroverwogen. Dat is begrijpelijk: het raakt aan macht, gewoontes en vertrouwde werkwijzen. Maar het is ook een van de effectiefste knoppen om aan te draaien.

Een herschikking van sessieblokken op basis van actuele wachttijden en werkelijke benutting kan de wachtlijsten voor bepaalde specialismen in enkele maanden significant verkorten. Zonder extra personeel, zonder nieuwe kamers.

Hoe pak je dat gesprek aan?

Het helpt om dit als een feitelijk gesprek te voeren, gevoed door data. Geen bezuinigingsdiscussie of een discussie over wie er meer of minder krijgt. Als je kunt laten zien dat een sessieblok structureel voor 60 procent wordt benut terwijl het specialisme naast je een wachttijd heeft van 26 weken, is de discussie minder politiek dan hij lijkt.

Zorg dat de informatie klopt en dat iedereen dezelfde cijfers ziet. Dat is de basis voor draagvlak.

Flexibele capaciteit inbouwen

Eén van de meest praktische manieren om de OK beter te benutten, is het inbouwen van een flexibele buffer. Dat kan op verschillende manieren:

1. Open sessies: reserveer een of twee sessies per week die niet van tevoren worden toegewezen aan een specialisme. Ze worden kort voor de planningshorizon beschikbaar gesteld aan het specialisme met de hoogste wachttijd of de meeste spoeddruk.
2. Short-notice lijsten: houd een lijst bij van patiënten die op korte termijn geholpen kunnen worden als er ruimte vrijvalt. Een afgezegde patiënt de dag voor de ingreep hoeft geen lege kamer te betekenen.
3. Dagcoördinatie: een dagcoördinator die in real time bewaakt hoe het programma loopt en direct kan bijsturen als een kamer uitloopt of juist vroeger klaar is.

Dit zijn geen grote investeringen. Het zijn organisatorische keuzes die effect hebben op de dag zelf.

Personeel en roosters: de stille bottleneck

Capaciteit op de OK wordt vaak uitgedrukt in kamers en uren. Maar de werkelijke bottleneck zit regelmatig bij het personeel. Eén OK-kamer zonder anesthesist is een lege kamer.

Roosterplanning voor OK-personeel is complex. Mensen werken in ploegen, hebben specialisaties per chirurgisch domein en zijn onderling beperkt uitwisselbaar. Een instrumenterende verpleegkundige voor neurochirurgie kan niet zomaar een orthopedische ingreep ondersteunen.

Dat vraagt om roosters die zijn afgestemd op het geplande operatieprogramma, in plaats van op een generiek weekpatroon. In de praktijk zit hier nog veel winst. Roosters worden vaak weken van tevoren vastgesteld, terwijl de OK-planning daarna nog meerdere keren wijzigt.

Een betere koppeling tussen de operatieplanning en de personeelsinzet geeft meer grip. Het vermindert overuren, voorkomt onderbezetting en maakt het makkelijker om bij te sturen als de planning verandert.

Wachttijden verkorten zonder meer capaciteit

Het klinkt tegenstrijdig, maar wachttijden zijn in veel gevallen terug te dringen zonder dat er extra OK-capaciteit bij komt. De winst zit in het beter benutten van wat er al is.

Concrete maatregelen die ziekenhuizen succesvol toepassen:

• Programma’s zo samenstellen dat korte en langere ingrepen worden afgewisseld, zodat uitlooprisico wordt gespreid.
• Ingreepduurtijden periodiek herijken op basis van werkelijke realisaties in plaats van historische normen.
• Pre-operatieve screening stroomlijnen zodat patiënten op de dag van de ingreep niet alsnog worden afgezegd.
• Communicatie tussen OK en verpleegafdeling verbeteren zodat patiënten op tijd worden klaargezet.

Elk van deze verbeteringen is op zichzelf bescheiden. Samen leveren ze tientallen extra operaties per jaar op, zonder dat daar een nieuwe OK-kamer voor nodig is.

Van losse acties naar structurele verbetering

Het risico bij OK-verbetering is dat het bij incidentele acties blijft. Er is een werkgroep, er worden afspraken gemaakt, de bezetting stijgt even en daarna zakt het weer terug naar het oude niveau.

Structurele verbetering vraagt om structurele monitoring. Dat betekent dat de juiste cijfers regelmatig en automatisch beschikbaar zijn voor de mensen die de beslissingen nemen. Wekelijks, als onderdeel van de normale bedrijfsvoering, en dus niet uitsluitend voor de jaarlijkse capaciteitsanalyse.

Zorgmanagers die dit goed voor elkaar hebben, merken dat gesprekken over capaciteit sneller gaan, minder politiek worden en tot betere besluiten leiden. De data doet het zware werk. Jij richt je op de vraag: wat gaan we er aan doen?

Dat is uiteindelijk waar slimmer plannen op de OK om draait. Minder ad hoc, meer grip. Meer feiten, minder aannames. En uiteindelijk: kortere wachttijden voor patiënten die er echt op zitten te wachten.

Pak je OK-planning aan
Herkennen jullie deze problemen? Download onze praktische checklist en ontdek welke vier verspillers jij kunt aanpakken om direct meer capaciteit te creëren. Download de checklist