Terwijl ziekenhuismedewerkers ‘in de frontlinie’ strijden om alle (COVID-)patiënten van de juiste zorg te voorzien, buigen zorgbestuurders, artsen, financials en capaciteitsadviseurs zich over wat inmiddels het Plan inhaalzorg is gaan heten. Hoe en wanneer gaan we de patiënten helpen van wie wegens COVID-19 een operatie of behandeling werd uitgesteld? Dit vraagstuk is een meerkoppig monster en ziekenhuizen zijn onvoldoende gewapend om dit monster te verslaan. Actief ingrijpen van het management is nodig!

 

Ook in de media is inhaalzorg een hot topic. Kranten koppen met enorme getallen van wachtende patiënten. Nieuws dat lekker verkoopt. Als je echter wat nauwkeuriger naar dit vraagstuk kijkt, zie je het volgende:

  • De wachtlijsten lopen lang niet bij alle ziekenhuizen evenveel op. De trend is vooral zichtbaar bij een aantal snijdende disciplines (bijv. KNO & orthopedie). Hoewel corona zeker bijdroeg aan het oplopen van wachtlijsten, waren die gemiddeld langere wachtlijsten bij deze disciplines vaak ook vóór corona al zichtbaar. Dit duidt dus op een structureel probleem;
  • Waar we in de 1e golf nog konden zeggen dat veel patiënten onder de radar zaten (en dus nog zouden komen) is dat nu niet meer vol te houden. De poli’s zijn in de 2e golf niet substantieel afgeschaald en het niveau van doorverwijzingen verloopt vanaf mei conform verwachting. Ook bevolkingsonderzoeken zijn weer opgestart. We hebben dus geen reden om aan te nemen dat patiënten het ziekenhuis mijden en dat we na afloop van de 2e golf nog een enorme toestroom krijgen. Dit kan mogelijk veranderen als gevolg van de sluiting van veel poli’s sinds medio december en wanneer een 3e golf de ziekenhuizen bereikt;
  • Veel ziekenhuizen twijfelen of ze het door de zorgverzekeraars gevraagde Plan inhaalzorg gaan maken. De bestaande plafonds bieden in veel gevallen voldoende financiële ruimte om de benodigde inhaalzorg te leveren. Het financiële risico lijkt relatief laag.

Nuance is derhalve geboden. Ziekenhuizen moeten eerst heel goed hun werkvoorraden in kaart brengen om vervolgens een plan te maken hoe deze in te halen. Pas dan is duidelijk hoe ‘groot’ het inhaalprobleem is. Echter schuilt achter het inhaalprobleem een nog veel ingewikkelder vraagstuk: Hoe balanceer je de (opgelopen) toegangs- en wachttijden met de kwaliteit van zorg en het welbevinden van de (al behoorlijk uitgeputte) medewerkers en artsen zonder dat het ziekenhuis daar financieel schade door lijdt?

Precies dit actief monitoren van en sturen op de bovengenoemde balans is geen natuurlijke manier waarop ziekenhuizen worden bestuurd. En hier zit het échte probleem!

Creatief en flexibel omgaan met capaciteiten

De coronacrisis heeft de natuurlijke wijze waarop ziekenhuizen functioneren sterk uitvergroot. Besluiten worden genomen door middel van frequente operationele en horizontale afstemming. Brandjes blussen en snel reageren op onverwachte situaties. Door heel creatief en flexibel om te gaan met de inzet van diverse capaciteiten, houden ziekenhuizen nog steeds het hoofd boven water. Nieuw hierbij is een extra impuls voor het gebruik van data. Diverse Hospital control centers (HCC) werden in de 1ste golf uit de grond gestampt. De intrinsieke motivator achter deze manier van sturen is de professionele norm van artsen en verpleegkundigen als de hoofdrolspelers in de besluitvorming: het beter maken van mensen.

Recent onderzoek (2020) van Annelies van der Ham bevestigt deze manier van sturen. Van der Ham heeft het sociale netwerk in kaart gebracht met daarin alle betrokkenen bij het plannen van operatie patiënten (pre-corona). Dit netwerk laat zien dat meer dan 50 procent van de betrokkenen een tijdshorizon van 8-24 uur heeft waarbij het (hiërarchische) management nauwelijks invloed heeft op beslissingen.

Het lijkt dus alsof de operationele sturing een eigen leven leidt los van de strategische en tactische spelers in het ziekenhuis. Het belang van het ziekenhuis als geheel blijft buiten scope. En dat is logisch want de beoordeling van de actoren vindt plaats op basis van het uitvoeren van hun job (artsen en verpleegkundigen) en niet op hun handelen in het belang van de organisatie.

Balans houden

De vraag is nu: hoe moet je de monitoring en besturing aanpassen om ook de boven beschreven delicate balans te kunnen behouden? De afgelopen zomer heeft bewezen dat actief ingrijpen nodig is want toen corona bijna weg was, gingen de schermen van de meeste HCC’s op zwart en de besturing weer terug naar ‘normaal’. Mijn suggesties:

  • Behoud de fantastisch functionerende operationele, horizontale afstemming. Dat werkt ‘als vanzelf’;
  • Laat de schermen van de HCC’s aanstaan en gebruik het HCC als het centrale punt voor besluitvorming in het ziekenhuis. De impuls aan relevante informatie heeft de kwaliteit en snelheid van besluitvorming enorm bevorderd. Daarbij versnelt de fysieke samenkomst van mensen die besluiten moeten nemen de benodigde afstemming;
  • Voeg op de schermen van het HCC informatie toe over de status van de vier doelfuncties:
    • Servicegraad (zoals toegangs- en wachttijden);
    • Werkklimaat (zoals ziekteverzuim, werkdruk);
    • Kwaliteit van zorg (zoals weigeringskans en ‘op tijd geholpen’);
    • Financiën (zoals omzet- en kostenprognose).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • Betrek zorgprofessionals in het beantwoorden van de ‘hoe-vraag’ voor bovenstaande doelfuncties. Zij weten als geen ander wat in de diverse zorgprocessen moet gebeuren om bijvoorbeeld de werkdruk te verlagen;
  • Voer als ziekenhuismanagement minimaal eens per twee weken de prestatiedialoog met de zorgprofessionals over de prestaties en de trends van de vier doelfuncties en neem samen actie indien nodig;
  • Beloon als ziekenhuismanagement het behalen van de doelstellingen op de vier doelfuncties en beloon het afdelinsgoverstijgend handelen dat daarbij hoort. Voeg dat toe als intrinsieke motivator;
  • Behoud de (datagedreven) slimheid en creativiteit waarmee tijdens de coronacrisis de normaliter in beton gegoten OK-schema’s en beddenplannen worden aangepast. Datzelfde geldt voor de plannings- en roostercycli.

Maak het nóg beter

Behoud dus wat al heel goed werkt en voeg zaken toe waardoor het nóg beter wordt. Ziekenhuizen die zich op deze manier bewapenen, zullen vele malen succesvoller zijn in het uitvoeren van hun Plan inhaalzorg dan ziekenhuizen die na de crisis terugvallen in de normale stand.

https://performation.com/wp-content/uploads/2021/01/Rob-ter-Hedde.jpg
Rob ter Hedde Consultant
Praat je graag met mij verder over dit onderwerp? Je bent welkom om contact met mij op te nemen via  06 – 36 40 58 74 of r.terhedde@performation.com.
Bekijk de video
CASEVIDEO ZIEKENHUIS AMPHIA

Grip op capaciteit

Live overzicht van het pre-hospitale proces en de ambulances die onderweg zijn tot de actuele situatie op de SEH, radiologie, OK en het beddenhuis. Van zicht op de actuele beschikbaarheid van personeel en artsen tot en met de uitstroom van de patiënt en de beschikbaarheid van bedden in de regio. Pim Sas, manager Process Improvement en Innovation vertelt wat het Hospital control center ziekenhuis Amphia oplevert.