Bekijk een overzicht van al onze producten
Onze experts helpen u bij alle vraagstukken rondom zorgverbetering.
Terwijl ziekenhuismedewerkers ‘in de frontlinie’ strijden om alle (COVID-)patiënten van de juiste zorg te voorzien, buigen zorgbestuurders, artsen, financials en capaciteitsadviseurs zich over wat inmiddels het Plan inhaalzorg is gaan heten. Hoe en wanneer gaan we de patiënten helpen van wie wegens COVID-19 een operatie of behandeling werd uitgesteld? Dit vraagstuk is een meerkoppig monster en ziekenhuizen zijn onvoldoende gewapend om dit monster te verslaan. Actief ingrijpen van het management is nodig!
Ook in de media is inhaalzorg een hot topic. Kranten koppen met enorme getallen van wachtende patiënten. Nieuws dat lekker verkoopt. Als je echter wat nauwkeuriger naar dit vraagstuk kijkt, zie je het volgende:
Nuance is derhalve geboden. Ziekenhuizen moeten eerst heel goed hun werkvoorraden in kaart brengen om vervolgens een plan te maken hoe deze in te halen. Pas dan is duidelijk hoe ‘groot’ het inhaalprobleem is. Echter schuilt achter het inhaalprobleem een nog veel ingewikkelder vraagstuk: Hoe balanceer je de (opgelopen) toegangs- en wachttijden met de kwaliteit van zorg en het welbevinden van de (al behoorlijk uitgeputte) medewerkers en artsen zonder dat het ziekenhuis daar financieel schade door lijdt?
Precies dit actief monitoren van en sturen op de bovengenoemde balans is geen natuurlijke manier waarop ziekenhuizen worden bestuurd. En hier zit het échte probleem!
De coronacrisis heeft de natuurlijke wijze waarop ziekenhuizen functioneren sterk uitvergroot. Besluiten worden genomen door middel van frequente operationele en horizontale afstemming. Brandjes blussen en snel reageren op onverwachte situaties. Door heel creatief en flexibel om te gaan met de inzet van diverse capaciteiten, houden ziekenhuizen nog steeds het hoofd boven water. Nieuw hierbij is een extra impuls voor het gebruik van data. Diverse Hospital control centers (HCC) werden in de 1ste golf uit de grond gestampt. De intrinsieke motivator achter deze manier van sturen is de professionele norm van artsen en verpleegkundigen als de hoofdrolspelers in de besluitvorming: het beter maken van mensen.
Recent onderzoek (2020) van Annelies van der Ham bevestigt deze manier van sturen. Van der Ham heeft het sociale netwerk in kaart gebracht met daarin alle betrokkenen bij het plannen van operatie patiënten (pre-corona). Dit netwerk laat zien dat meer dan 50 procent van de betrokkenen een tijdshorizon van 8-24 uur heeft waarbij het (hiërarchische) management nauwelijks invloed heeft op beslissingen.
Het lijkt dus alsof de operationele sturing een eigen leven leidt los van de strategische en tactische spelers in het ziekenhuis. Het belang van het ziekenhuis als geheel blijft buiten scope. En dat is logisch want de beoordeling van de actoren vindt plaats op basis van het uitvoeren van hun job (artsen en verpleegkundigen) en niet op hun handelen in het belang van de organisatie.
De vraag is nu: hoe moet je de monitoring en besturing aanpassen om ook de boven beschreven delicate balans te kunnen behouden? De afgelopen zomer heeft bewezen dat actief ingrijpen nodig is want toen corona bijna weg was, gingen de schermen van de meeste HCC’s op zwart en de besturing weer terug naar ‘normaal’. Mijn suggesties:
Behoud dus wat al heel goed werkt en voeg zaken toe waardoor het nóg beter wordt. Ziekenhuizen die zich op deze manier bewapenen, zullen vele malen succesvoller zijn in het uitvoeren van hun Plan inhaalzorg dan ziekenhuizen die na de crisis terugvallen in de normale stand.
Direct bij aanvang van de coronacrisis ontwikkelde Dijklander Ziekenhuis een zogenaamd capaciteitsraamwerk.