‘Willen we echt grip op patiëntenstromen en kosten krijgen, dan moeten we anders sturen en begroten. We moeten dan een aantal van de bestaande uitgangspunten en werkwijzen loslaten.’ Dit vertel ik regelmatig wanneer ik in een ziekenhuis met financieel en capaciteitsmanagers spreek. Hoewel ze beseffen dat het anders kan, vragen ze zich ook af hoe ze dit kunnen bereiken.

Om anders te gaan werken staan ziekenhuizen de komende jaren voor de uitdaging om productie, capaciteit en financiën niet los van elkaar te zien, maar juist met elkaar te verbinden. De verwachte zorgproductie en daaraan gerelateerde omzet van een ziekenhuis heeft direct invloed op de benodigde capaciteit. De benodigde capaciteit heeft vervolgens weer direct invloed op de financiële middelen.

Opstellen van productie-, capaciteits- en financiële begrotingen

De meeste ziekenhuizen stellen de productie-, capaciteit- en financiële begroting grotendeels onafhankelijk van elkaar op. De verkoopafdeling maakt nieuwe productieafspraken met verzekeraars vaak los van de vraag of dit past binnen de beschikbare capaciteit. Op deze wijze plannen, zorgt ervoor dat het niet altijd duidelijk is of voor groeidossiers voldoende capaciteit is, of wat het effect van krimp is op de benodigde capaciteit.

Capaciteitsmanagers op hun beurt maken jaarplannen zonder de productiebegroting voldoende scherp te hebben. Zij baseren hun capaciteitsjaarplannen zo goed mogelijk op voorspellingen van OK-gebruik of bedbezetting en hanteren hierbij als startpunt de historische verdeling van capaciteit. Capaciteitsmanagers baseren hun jaarplannen vaak nog niet op een integrale doorrekening van de DBC’s. Tot slot hanteren financieel managers historische begrotingen als uitgangspunt voor hun nieuwe begroting en leggen vaak onvoldoende de relatie met de werkelijke capaciteitsbehoefte.

Productie-, capaciteit- en financiële begrotingen sluiten dus vaak onvoldoende op elkaar aan. Een gevolg hiervan is, dat budgetten niet aansluiten op de benodigde zorgvraag en daaraan gerelateerde capaciteit. Dat maakt het voor managers vaak niet mogelijk om binnen budget te blijven. Aan de andere kant zijn er ook managers die meer budget ontvangen dan nodig is.

Doordat de capaciteitsbegroting niet in lijn is met de productiebegroting, loopt het ziekenhuis het risico dat er te weinig capaciteit toegekend is. Dit kan de oorzaak zijn van het niet behalen van productiedoelstellingen en van oplopende toegangstijden

Het nieuwe begrotingsproces

Om toekomstbestendig te blijven, moeten ziekenhuizen de vraag beantwoorden welke productie past bij de toekomstige zorgvraag en koers van het ziekenhuis om vervolgens vast te stellen welke capaciteit hiervoor nodig is. Dit geldt zowel voor groei- als krimpdoelstellingen. Wil een ziekenhuis bijvoorbeeld meer patiënten van een bepaalde patiëntengroep opereren, dan is alleen meer OK-capaciteit toekennen niet voldoende. Aan de voorkant zal meer poli gedraaid moeten worden om de patiëntinstroom te borgen en postoperatief zal beoordeeld moeten worden of er voldoende bedden zijn. Wanneer ziekenhuizen de capaciteitsbehoefte over de hele zorgketen onvoldoende in lijn brengen met de productiebegroting, blijkt vaak gedurende het jaar dat er een knelpunt in de keten is. Dit leidt tot operationele problemen en ongewenste haperingen in patiëntstromen.

Als financieel managers en capaciteitsmanagers elkaar vroegtijdig in het begrotingsproces opzoeken, ontstaat er ruimte om productie, capaciteit en financiële planning te verbinden en in balans te brengen. Om een goede vertaling van productie naar capaciteit te maken, kan het ziekenhuis gebruik maken van een tool die de productiebegroting vertaalt naar het aantal OK-sessies, bedden, en spreekuren van artsen en specialistisch verpleegkundigen. Hierbij is het van belang dat er gerekend wordt met ‘warme capaciteit’. Dit maakt het mogelijk om te rekenen met de werkelijke patiëntaanwezigheid en de daarbij horende variatie.

Hierdoor wordt de benodigde capaciteit niet op historische gemiddelden gebaseerd, maar op basis van prestatiemaatstaven zoals benuttingsgraden, weigeringskansen of personele normen, in combinatie met pieken en dalen in zorgvraag.

Voorbeeld van het verbinden van productie, capaciteit en financiën

Een ziekenhuis spreekt met zorgverzekeraars af om alle zorg van de vakgroep cardiothoracale chirurgie te vergoeden, ongeacht het omzetplafond van het ziekenhuis. Om deze groeiambitie waar te maken blijkt de hybride OK een knelpunt, waardoor er geen ruimte is voor groei. In goed overleg identificeert het ziekenhuis vervolgens patiëntgroepen die niet op de hybride OK geopereerd hoeven te worden. Deze patiëntengroepen verplaatsen ze naar de reguliere OK. Dit maakt het mogelijk om een extra ok blok aan de cardiothoracale chirurgie toe te kennen. Hierdoor kan het ziekenhuis de juiste zorg aan patiënten leveren en ook komt dit het financiële resultaat van het ziekenhuis ten goede.

Voor ziekenhuizen klinkt op deze manier begroten logisch, maar tegelijkertijd nieuw en anders. Het betekent voor de verschillende partijen in het proces dat zij de oude, bekende manier van begroten op productie, capaciteit en financiën moeten bijstellen. Door deze onlosmakelijke driehoek van productie, capaciteit en financiën aan elkaar te verbinden, kunnen ziekenhuizen capaciteit doelmatiger inzetten zodat zij de geplande zorg kunnen leveren. Door de financieel budgetten aan de capaciteit te relateren, kunnen zij hun begrotingen daadwerkelijk halen en krijgen ze dus meer grip op zowel productie, capaciteit en financiën.

Krijn Pepping, consulant k.pepping@performation.com
Vraag meer informatie aan

Blijf op de hoogte van ontwikkelingen in de zorg

Volgt u de ontwikkelingen in de zorg graag op de voet? Wij houden u up-to-date met via onze nieuwsbrief en informeren u graag over relevante events.